Беседа с Фэн Цинфэн из Lotus: замедление роскоши в сегменте чистых электромобилей, Lotus делает ставку на гибриды как ключ к прибыли

Автор | Чжоу Чжиюй

Lotus делает ставку на гибриды как ключ к мировому росту и прибыльности.

В 2018 году Lotus назвал Emira последним автомобилем с двигателем внутреннего сгорания. Восемь лет спустя компания больше не рассматривает чистую электрификацию как единственный сценарий для мирового рынка. В опубликованной в мае 2026 года стратегии Focus 2030 Lotus определяет будущую структуру продуктов как примерно 60% гибридов и 40% электрокаров.

У этой корректировки уже есть свежий отраслевой референс. Немного больше двух недель назад, Porsche также в стратегии "2035" прямо указала, что двигатели внутреннего сгорания, гибриды и электрокары будут развиваться параллельно, гибриды — не временная технология, а 911 не получит полностью электрическую версию. Суперлюксовые бренды больше не считают электрификацию единственным путем.

Для Lotus гибриды выполняют две задачи: вернуть покупателей за пределами Китая в зону охвата и обеспечить достаточный рост продаж для инвестиций в следующее поколение продуктов. CEO Lotus Фэн Цинфэн ставит перед компанией цель: достичь продаж в 30 000 машин в год и выйти на прибыль к 2030 году.

8 июля Фэн Цинфэн заявил Wallstreetcn, что условия зарядки в Китае не могут быть определяющими для мирового рынка. В Европе, на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии и США автопутешествия между городами, трековые заезды и неравномерно развитая инфраструктура зарядки ставят на первое место вопросы зарядки, массы автомобиля и устойчивой производительности. Все планы по моделям Lotus на второе полугодие направлены на закрытие этой рыночной лакуны.

Главный вопрос Focus 2030 — сможет ли Lotus превратить проверенную на китайском рынке продуктовую мощь в мировой объем продаж, и выйти на необходимую окупаемость при показателе в 30 000 авто.

Мотивация к покупке изменилась

Рынок люксовых автомобилей переписывает логику покупательских решений.

Ранее покупатель премиального авто во многом опирался на общеизвестный бренд-кредит: история бренда, остаточная стоимость, развитая сеть и узнаваемость в социуме помогали сформировать решение до приезда в салон. Теперь бренд работает, но уже не покрывает разногласия новых покупателей. При одинаковой цене свыше 500 тысяч юаней покупатели сравнивают тип силовой установки, уровень интеллектуальности, удобство зарядки и обслуживания, ощущение от управления, степень индивидуальности и ожидаемую остаточную стоимость.

Porsche в стратегии 2035 также не ставит во главу угла максимизацию продаж, а делает акцент на ценностях, привлекательности и прибыли, продолжая инвестировать и в ДВС, и в гибриды, и в электромобили. Это доказывает, что премиум-сегмент по-прежнему готов платить за производительность и эксклюзивность, но шаблонных решений стало меньше.

Отвечая на вопрос Wallstreetcn об изменениях на премиум-рынке, Фэн Цинфэн отметил, что продажи машин дороже 500 тыс. юаней в последнее время упали примерно на 20%, и у традиционных премиальных брендов почти не осталось моделей, продающихся больше 10 000 единиц в месяц.

Проблема не только в ослаблении спроса, но и в том, что мотивация покупки на этом ценовом уровне стала более разнонаправленной: одни покупают стабильность бренда, другие ищут инновации и эффективность, третьим важен опыт вождения и самовыражение. Тот, кто способен четко обозначить свою уникальную ценность, получает новые заказы.

For Me, с момента запуска в марте 2026 года по конец июня, получила свыше 2200 крупных заказов. Это увеличило долю Lotus на рынке SUV стоимостью выше 500 тыс. юаней с 0,7% до 2% и позволило обойти Porsche Cayenne по продажам и регистрации в Гуандуне.

Эти цифры показывают: когда влияние традиционного бренда снижается, премиум-рынок оставляет место для отличающихся продуктов. Lotus целится не столько в массовый премиум, сколько в ту аудиторию, что устала от заезженных бирк и готова платить за драйв и индивидуальность.

Этот путь нелегкий. В Китае покупка машины за 500 тыс. юаней и выше подразумевает не только сравнение характеристик, но и осознание — сможет ли бренд существовать долго. Только после этого покупатель готов переплатить за новинку.

Почти 10% конверсия тест-драйва For Me в полноценный заказ показывает, что тест-драйв — не финальный этап, а центр сделки. Преимущество Lotus в управляемости не определяет цену так же уверенно, как шильдик у традиционного премиума — это преимущество приходится доказывать длительными тестами. Это один из признаков, что продуктовая сила может конвертироваться в премию. Но и ограничение: если дилерская и опытовая сеть не поспевает за спросом, низкая узнаваемость бренда вновь тормозит продажи.

Lotus уже заработал право устанавливать цену в ряде ключевых аудиторий. 20% повторных покупок среди старых владельцев For Me, свыше 70% выбирают топовые комплектации; среди новых покупателей заметно больше руководителей компаний и финансистов, среди мелких заказов удельный вес топ-менеджмента финансовой сферы — около 30%.

Следующий этап — не просто подтвердить, что Lotus нравится, а научиться тиражировать сделки с высокой наценкой в большем числе городов, не прибегая к скидкам, как обычный премиальный бренд.

Неудивительно, что эта стратегия первой сработала в Большом заливе. Там культура тюнинга, автоспорта и поведения за рулем развита сильнее, а понимание конструкции, управляемости и характеристик ниже по порогу. For Me в некоторых регионах, например в Чанчжоу, также превосходит Cayenne, что подтверждает: подобный спрос есть не только в топ-городах, но требует глубокой автомобильной культуры, развитых тестовых каналов и сильной молвы.

Это объясняет, почему Lotus не стал масштабироваться за счет серьезных скидок, а сделал ставку на стабильную цену, большое количество топовых и лимитированных версий. Конкуренция на премиальном рынке уходит в сторону "кто готов предложить уникальный, трудно заменимый опыт". Цена остается значимой, но если за нее не стоит опыт, дифференцироваться через бренд уже не получится.

Чистый электрокар — не "единственный ответ"

В 2018 году при анонсе полной электрификации у Lotus была уверенность в электромобилях. Emira была заявлена как последний ДВС, затем последовали Eletre, Emeya и Evija — ставка была на быструю трансформацию из спорткара в высокопроизводительный электробренд.

Этот сценарий лучше всего работает в Китае. Развитая сеть зарядок, быстрая эволюция батарей и электродвигателей позволяют строить мощные электрокары для города и менять понимание "performance". Китай служит шикарным полигоном: малые расстояния между зарядками, высокая плотность инфраструктуры, готовность покупателей к инновациям и электрике.

Но условия КНР не пересаживаются на мир. Фэн Цинфэн отмечает: на Ближнем Востоке, в Юго-Восточной Азии, Италии и ряде регионов США слабо развита зарядная инфраструктура; в поездках между городами и на треках важны скорость зарядки, вес автомобиля и повторяемость характеристик под нагрузкой.

Появление гибридов у премиум-брендов — это не отказ от электрификации как таковой, а переход к комбинированному управлению портфелем силовых установок. Porsche в стратегии 2035 сохраняет ДВС, гибрид и электрокар, при этом прямо называет гибриды не временным переходом; Ferrari в своем плане на 2030 год прямо делит линейку на 40% ДВС, 40% гибридов и 20% электрокаров. Для глобальных премиум-брендов принципиален не выбор технологии, а соответствие силовой установки пользовательскому сценарию, а не срокам внедрения технологий.

Здесь и пролегает граница между массовым и премиальным рынком. В массовом сегменте ставка делается на баланс между ценой, топливной экономией и регулированием; на премиум-рынке вид силовой установки определяет, сохраняется ли ценовой аргумент автомобиля. Электрокары позволяют предлагать стремительный разгон и тишину, но для спорткаров и ультрапремиума важны также звук, масса, стабильно высокая скорость на треке, механическая отдача и эксклюзивность — по этим параметрам покупатели тоже определяют ценность. Продвинутая технология — не всегда залог стабильной наценки.

В спорткарах этот конфликт ярче всего. Электрокары легко разгоняются до сотни, но в топ-сегменте ещё ценится малый вес, контроль в поворотах, долгие сессии на треке и переживания от механики и обратной связи. Чем больше батарея, тем проще решить вопрос запаса хода и мощности, но сложнее вписаться в требования по весу и трековым показателям.

У Lotus в планах два типа гибридов — под разные задачи. Оснащённый Road Ya Super Hybrid Eletre X будет продаваться в Европе, а на китайском рынке называться For Me; архитектура на 900 В и большой запас хода решают вопросы дальних поездок без компромиссов между мощностью и диапазоном. Здесь предстоит проверить: сможет ли продукт, который успешно зашел в Китае, через гибриды расширить успех в Европе и других регионах.

Type 135 — вопрос спортивной идентичности. Следующий спорткар, который разрабатывался как чистый электрокар, будет супер-гибридом с V6 и V8, анонсирован на 2028 год. Lotus рассчитывает на разгон до сотни менее чем за 2 секунды, крайняя модификация — вес около 1,5 тонн, мощность до 1000 л.с. Фэн Цинфэн ожидает, что на долю США придётся 40–60% продаж Type 135. Если бы машина оставалась полностью электрической, её ждали бы проблемы с зарядкой в ряде стран, предпочтениями местных покупателей и ограничением характеристик из-за массы батарей.

Type 135 объединяет британские традиции спорткаров, китайскую элетроника/батареи и американский премиум-спрос: электроника, электродвигатели и системы мощности — разработка Китая, дизайн и шасси — на базе британской команды, V6/V8 — совместное предприятие Horse с Geely, Renault и Saudi Aramco. Чтобы продукт стал мировым, необходима межрегиональная R&D и сеть продаж.

Этот кейс показывает: китайские электротехнологии выходят на мировой премиум, но не перенимаются напрямую. Только через смешивание гибридов, облегчения, проработки шасси и учета локальных привычек появляется шанс наценки для европы и США. Для Lotus гибрид — не возврат в эру ДВС, а трансформация китайских сильных сторон (электроника, батареи, платформы) в "язык спорткара" мировой премиум-аудитории.

Мультисиловая линейка несёт и риски. Одновременно электрокары, гибриды и ДВС — это рост издержек на платформы, сертификацию, снабжение и сервис. Чем меньше масштаб, тем сложнее окупать каждый вариант. Переход от чистой электрики к миксу увеличил потенциальный рынок, но тоже усилил давление на прибыль уже на этапе постановки продукта.

Потепление к электромобилям в премиум-сегменте — это не сворачивание инвестиций в электротягу, а пересмотр ожиданий относительно охвата всех регионов и всех задач одной только чистой электротягой.

30 000 машин — жёсткий порог

30 000 — это тот минимальный объём, при котором Lotus сможет выйти в плюс.

Самый большой прессинг, по словам Фэн Цинфэна — сохранять инвестиции в продукты, бренд и технологии параллельно с убыточной операцией. Цель Focus 2030 — 30 000 машин ежегодно и прибыль до 2030 г.

Сложность именно в модели прибыли. Прежде у премиума было два основных пути: расширяться, как Porsche, на SUV и седаны, распределяя разработки за счет объема, или идти по пути Ferrari — опора на эксклюзивность, персонализацию и прибыльность каждой машины.

Электрификация и digital делают оба пути дороже: к платформам, электронике и ПО, опыту зарядки и глобальной сертификации требуется постоянное вложение. Малообъемные бренды, опираясь только на эксклюзивность, не могут распылить издержки; при погоне за объёмом быстро теряется бренд.

Согласно годовому отчету Lotus Technology за 2025 год, компания поставила 6520 автомобилей и заработала $519 млн. После оптимизации издержек маржа выросла с 3 до 9%.

30 000 — это в 4,6 раза больше поставок 2025 года, но прибыль при таком объеме зависит от трех факторов: средний доход с машины не должен "убиваться" ценовой войной, доход от топовых комплектаций и персонализации должен расти, а расходы на R&D новых моделей эффективно покрываться силами группы.

Ключ — удержать цену. Доля топовых комплектаций по For Me свыше 70%, повторные покупки — 20%, лимитированные выпуски быстро раскупаются, что говорит: Lotus способен брать ценовую премию с ядра аудитории. Для бренда, которому интересен объем в 30 000 в год, важнее процент топовых и средний чек, а не просто число заказов.

Одновременно Китай напоминает Lotus о другом риске. При том, что рынок продаёт миллионы машин, прибыль отрасли долго съедалась ценовыми войнами. Фэн Цинфэн отмечает: хаотичная конкуренция рано или поздно приводит к потерям у всех. Для таких брендов, как Lotus, демпинг губителен не только финансово — подрывается остаточная стоимость, дилерская маржа и ощущение эксклюзивности у клиентов. Если продажи разгонять скидками, даже 30 000 авто не дадут прибыль, а увеличат бремя постоянных расходов.

Второе — защита наценки в дилерском канале. Lotus планирует расширить сеть в Китае с 50 до 80 центров к 2025 году, при этом более 70% дилеров должны работать с прибылью, компания придерживается политики "один город — один дилер", чтобы исключить внутреннюю ценовую "друг с другом". Внедрение мобильного сервиса и выездного обслуживания также нацелено на снижение расходов клиентов вне крупных городов. Просто увеличить число точек — недостаточно. Прибыль дилеров и стабильность цены на концах сети определяет долгосрочную состоятельность обслуживания.

Третье — контроль стоимости. По оценкам Фэн Цинфэна, новая электро-платформа обходится в десятки или даже сотни миллионов юаней. Окупить её только собственными продажами нереально. Поэтому Lotus использует батареи, электродвижки, электронику, смарт-кабины, AI и цепочку от Geely, размещая группе все массовые издержки, а свои R&D — на дороге, аэродинамике, облегчении, шасси и "спортивном" опыте.

Та же логика в части двигателя Type 135. V6 и V8 — совместная разработка с Horse, что позволяет не строить полноценное производство для 30 000 машин.

Критически важно — какие технологии Lotus должен сохранять как уникальные. Если делиться мало — не выйти в плюс; если делиться всем — исчезает аутентичность. Этот выбор решает, чем кооперация с Geely — ресурс для прибыли, а чем — источник размывания бренда.

В этот узел упираются все малообъемные премиальные марки. Эпоха электрификации требует базовой платформы от группы и сконцентрированного контроля только над той частью, которую реально продает клиенту. Сенсация в том, что Lotus должен доказать не "у нас дешевле с Geely", а способность отделить общие решения в "невидимых" для покупателя элементах, и обеспечить вау-эффект там, где клиент готов платить.

Мультиплатформа усложняет задачу ещё больше. Это расширяет покрытие Европы, Ближнего Востока и США, но увеличивает затраты на сертификацию, комплектующие и сервис. Ответ Lotus — контролировать число моделей, концентрировать мировые ресурсы на тех, что воплощают бренд и приносят хорошую среднюю прибыль. Фэн Цинфэн говорит: эффективнее сделать одну идеальную глобальную машину, чем распыляться на десятки моделей.

For Me и Type 135 решают в финансовой модели две задачи. Первая расширяет выручку и канал, доказывает устойчивость спроса на премиум SUV и повторные покупки; вторая поднимает планку бренда на спорткарах до мировой нормы.

К 2030 году первое, что смотрят — есть ли прибыль. Масштаб за счет For Me, наценка за счет Type 135 и сэкономленные на группе затраты должны сойтись в одной отчетности.

Снижение интереса к чистым электрокарам в премиум-сегменте — не возврат в эру ДВС, а поиск новой модели, которая отвечает на вызовы технологий, бренда и прибыли одновременно. Возвращение Lotus к гибридам — внешне смена силовой линии, на практике — ответ на вопрос любого нишевого премиального игрока: как превратить редкость в устойчивый прибыльный бизнес, не становясь массовым, но и не уходя в изолированную экзотику.