對話蓮花馮擎峰：豪華純電降溫，蓮花把盈利關鍵押向混動

作者｜周智宇

Lotus 把全球增長和獲利的關鍵，押注在混合動力。

2018年，Lotus 曾將 Emira 定義為最後一款燃油車。八年後，它不再將純電作為覆蓋全球市場的唯一方案。在2026年5月發佈的 Focus 2030 戰略中，Lotus 將未來產品結構定為約 60% 混合動力、40% 純電。

這輪調整已有一份剛出爐的行業參考。兩週多前，Porsche 也在「2035戰略」中明確，燃油、混動和純電仍將並行，混動不是過渡技術，911也不會推出純電版本。超豪華品牌不再把純電作為「唯一解」。

對 Lotus 而言，混動承擔的是兩項任務：把中國以外的用戶重新納入產品覆蓋，同時讓新增銷量足以支撐下一代產品的投入。Lotus CEO 馮擎峰給出的經營目標是，到2030年前後年銷量達到3萬輛並實現盈利。

馮擎峰在7月8日對華爾街見聞表示，中國的補能條件不能替全球市場做決定。在歐洲、中東、東南亞和美國，跨城長途、連續賽道和充電設施不均衡，仍會將補能、車重和持續性能列為購車決策的首要因素。Lotus 下半年的車型規劃，都是為了補足這塊市場。

Focus 2030 真正要回答的，是 Lotus 能否用混動將中國已驗證的產品力轉化為全球銷量，並在3萬輛的規模上把這筆帳算平。

買單理由變了

豪華車市場正在重新編寫一套成交邏輯。

過去，高端用戶購買傳統豪華車，很大程度是在買一套已形成共識的品牌信譽：品牌歷史、殘值預期、通路密度和社交辨識度，都會在用戶進店前完成一部分說服。現今，品牌信譽仍然有用，但不能再自動覆蓋新的購買分歧。同樣是50萬元以上，用戶會將動力路線、智慧化、補能便利性、駕駛參與感、個性化稀缺度及殘值預期一同比較。

Porsche 在「2035戰略」中，也不再將銷量最大化放在首位，而是強調價值、嚮往度和利潤，並繼續投資燃油、混動與純電三種動力。這顯示高端市場並未停止為性能和稀缺性付費，但過去的默認答案正在減少。

馮擎峰在回答華爾街見聞對於豪車市場變化的提問時表示，50萬元以上汽車市場近期下滑約20%；傳統豪華品牌已很少再有月銷破萬的單一產品。

問題不只是需求變弱，而是這個價格帶的購買理由變得更加分散：部分用戶要傳統品牌的穩定性，部分用戶要智能化和補能效率，還有部分用戶要駕駛體驗和個性展現。誰能把自己的細分價值說清楚，誰才有機會拿到新增訂單。

For Me 自2026年3月上市後，至6月底，已獲得超過2200台大訂。它讓 Lotus 在50萬元以上SUV市場的份額由0.7%升至2%，在廣東的銷量和上牌量超越 Porsche Cayenne。

這個數據表明，當傳統豪華品牌默認說服力下降，高端市場會給差異化產品留出空間。Lotus 切入的不是大眾化豪華市場，而是一群不滿足於常見品牌標籤、又願意為駕駛體驗和個性化付費的用戶。

但這條路並不輕鬆。在中國，50萬元以上的購車決策不只是比性能參數；用戶要先認可一個品牌能否長期存在，才會願意為一輛新車支付溢價。

For Me 近10%的試駕到大定轉化率說明，試駕不是銷售流程的尾聲，而是成交的核心環節。Lotus 的駕控優勢無法像傳統豪華品牌的徽標那樣在用戶進店前就完成定價，必須通過長時間試駕不斷被驗證。這既是產品力開始兌現為溢價的訊號，也是擴張的成本約束：一旦門市和體驗能力跟不上，品牌認知不足就會重新拖慢轉化。

Lotus 已經在一批核心客群中建立起價格權。For Me 老車主復購率達到20%，高配車型選擇率超過70%；新增用戶中，企業高管和金融從業者明顯增加，小訂用戶中金融行業高管占比約30%。

下一步考驗不是再證明有人喜歡 Lotus，而是能否把這種高溢價成交復制到更多城市，同時不靠折扣將它做成一門普通的豪華車生意。

大灣區最早跑通這條路徑並不令人意外。當地改裝、賽車和汽車文化更成熟，消費者對底盤、操控和性能的理解門檻較低。For Me 在常州等地的表現也超越 Cayenne，顯示這類需求並非只有在一線城市存在，但它仍需要足夠強的汽車文化、體驗通路和口碑傳播才能被激活。

這也在一定程度上解釋了 Lotus 為什麼沒有用大幅降價換取規模，而是試圖穩定價格、增加高配和限量版本。高端市場的競爭焦點正在轉向「誰能提供不易被取代的體驗」。價格仍然重要，但若一款車只能靠價格說服消費者，其品牌溢價也很難進入利潤表。

純電不是「唯一解」

2018年宣布全面電動化時，Lotus 對純電路線的判斷相當堅定。Emira 被定位為最後一款燃油車，品牌隨後推出 Eletre、Emeya 及 Evija，嘗試從傳統跑車品牌快速轉為高性能電動車品牌。

這條路線在中國最容易成立。成熟的充電網絡、快速迭代的電池和電驅供應鏈，使高性能純電車既能滿足日常通勤，也能憑瞬時動力建立新的性能標籤。中國為豪華純電提供了一個極度友善的範例市場：補能半徑短、基礎建設密集、用戶對智能化和電驅性能接納度高。

問題在於，中國市場的條件無法直接複製到全球。馮擎峰提到，中東、東南亞、義大利和美國部分地區的充電基礎設施仍不均衡；在跨城長途和賽道環境下，用戶仍會關注補能速度、車重，以及高負荷下是否能重覆輸出性能。

豪華品牌重新加回混動，並不是電動化目標消失，而是產品規劃從單一路線轉向多重動力組合管理。Porsche 在「2035戰略」中保留燃油、混動和純電，明確混動不是短暫的過渡技術；Ferrari 最新規劃則將2030年的產品組合調整為40%燃油、40%混合動力和20%純電。對於全球豪華品牌，動力結構要先服膺於用戶場景，而非單一技術路線的時程表。

豪華車與大眾市場的分歧就在此。大眾市場的動力路線，主要在成本、油耗和政策間平衡；豪華市場的動力結構，還決定一台車能否維持其價格理由。純電可提供更快加速與較安靜體驗，但在跑車和超豪華市場，聲浪、重量、連續圈速、機械回饋及稀缺性同樣被消費者做為定價參考。技術越先進，並不等於溢價越穩定。

跑車讓這一矛盾更為凸顯。純電可以將零百加速大幅提升，但頂級跑車的價值還包括整車重量、彎道動態、連續圈速、動力回饋與機械參與感。電池越大，續航與瞬時功率雖更好解決，重量和賽道持續性能卻更難兼顧。

Lotus 規劃中的兩類混合動力產品，指向不同問題。搭載路遙超級混合動力架構的Eletre X將於歐洲銷售，中國市場命名為 For Me；900V 架構和長續航主要解決高性能SUV的長途使用，讓用戶無需在動力表現和跨區域出行間做選擇。它要驗證的是，中國市場已跑通的高端電動化產品，是否能透過混合動力擴大歐洲及其他地區的適用範圍。

Type 135 則關乎 Lotus 最核心的跑車身份。這款原本按純電開發的次世代跑車已改為超級混動，計劃2028年推出，提供V6和V8選項。Lotus 希望其零百加速壓至2秒以內，終極版本重量控制在1.5噸左右、功率接近1000匹馬力。馮擎峰預計，美國可能貢獻 Type 135 全球銷量的40%至60%。如果仍堅持純電，這款車就必須同時面對當地補能條件、用戶對大排量跑車的偏好，以及電池重量對賽道表現的限制。

Type 135 將英國跑車傳統、中國電動化供應鏈及美國高端需求整合於同一輛車中。電池、電驅和動力系統可於中國開發，設計與底盤仍由英國團隊主導，V6和V8則與吉利、Renault與沙特阿美合資的Horse動力總成公司合作。要把一款車推到全球，背後先要建構一套跨區域研發及銷售體系。

這個範例的行業意義在於，中國電動化能力正進入全球豪華車體系，但不能照單全收。須透過混合動力、輕量化、底盤調校及因地制宜的使用者偏好重新組合，才可能轉化為歐美高端用戶願意買單的產品。對Lotus來說，混合動力不是倒退回燃油時代，而是把中國已形成優勢的電驅、電池和架構能力，翻譯成全球市場能理解的跑車語言。

多重動力路線也會帶來新風險。純電、混動和燃油並行，代表平台、認證、供應鏈和售後的複雜度同時提升。規模越小，每增加一套方案，固定成本越難分攤。Lotus 由純電轉向複合動力，擴展潛在市場，同時也提早將獲利壓力擺到產品立項階段。

「豪華純電降溫」，降溫的不是電動化投入，而是用純電覆蓋全部地區、全部價位和全部性能場景的預期。

3萬輛的硬帳

3萬輛是 Lotus 把帳算平的底線。

馮擎峰說，公司最大壓力是「一邊沒有盈利，一邊還要持續投入新品、品牌和技術」。2030年前實現年銷量3萬輛並獲利，是 Focus 2030 最硬的經營目標。

真正困難在於利潤模型。過去，豪華品牌大致有兩種活法：如 Porsche 那樣將跑車光環延伸到SUV和轎車，透過更大規模分攤研發及通路；或如 Ferrari 般透過稀缺性、個性化與產品組合維持極高利潤率。

電動化和智能化讓這兩條路都變貴了。平台、電子電氣架構、軟體、補能體驗及全球認證都需持續投入，小規模品牌若只守稀缺性，經營帳很難攤平；若盲目追求規模，又會快速稀釋品牌。

Lotus 科技2025年財報顯示，公司全年交付6520輛，收入5.19億美元。經過成本壓縮和產品結構調整，毛利率由3%升至9%。

3萬輛約等於2025年交付量的4.6倍，但即便達成這一規模，能否盈利仍取決於三個條件：單車收入不能被價格戰稀釋，高配與個性化收入需持續增加，新增車型的研發成本還要能被集團能力有效分攤。

收入端要先守住價格。For Me 高配選擇率超過70%，老車主復購率達20%，黑金限量版快速售罄，這些訊號證明 Lotus 能從一部分核心用戶中取得配置與個性化溢價。對每年只規劃賣3萬輛的品牌，選配率和單車收入比單純追訂單量更關鍵。

中國市場同時給 Lotus 另一重提醒。中國每年售出數千萬輛車，但行業毛利率長期受價格戰壓低。馮擎峰認為，無序競爭最終大家都得承擔苦果。對 Lotus 這類品牌來說，價格戰的破壞不僅僅是少賺一輛車，還會同時壓低殘值、經銷商利潤及品牌稀缺性的用戶預期。一旦靠降價搶訂單，3萬輛即使實現，也可能不是盈利規模，而是更大的成本分攤壓力。

通路端則要避免溢價在銷售體系中流失。Lotus 計畫將中國門店從2025年的約50家增至80家，同時要求超過70%的經銷商能夠盈利，並堅持「一城一代理商」以減少同品牌門店互相壓價。上門服務和流動維修車也是為了在門店尚不密集時，降低用戶養護成本。門店數量擴大只是覆蓋率的提升，經銷商利潤及終端價格穩定，才決定通路能否長期替品牌承接服務。

成本端更難。馮擎峰估算，一代新電子電氣架構或需數十億甚至上百億人民幣投入，僅靠 Lotus 自身銷量去分攤，商業模型很難成立。Lotus 也需共享吉利的電池、電驅、電子架構、智能座艙、AI能力和全球供應鏈，把底層技術固定成本放進集團規模中；本身研發資源則聚焦在空氣動力學、輕量化、底盤調校和跑車性能這些能形成溢價的領域。

Type 135 的動力合作也是同一邏輯。V6 與 V8 由 Horse 參與開發，可避免 Lotus 為了3萬輛年規模單獨打造全套動力總成體系。

Lotus 真正需獨立掌握的是，哪些技術決定一台車仍是一台 Lotus。共用太少，成本扛不住；共享太多，品牌差異又容易被削弱。這條界線，直接決定吉利協同究竟是獲利槓桿，還是品牌稀釋來源。

這是所有小規模豪華品牌都會碰到的悖論。電動化時代，基礎技術愈發像集團資產，單一品牌愈難獨立承擔完整平台；但豪華品牌的定價權，卻正是來自不完全共享的那一部分。Lotus 要證明的不是「背靠吉利所以成本更低」這麼簡單，而是能否把集團通用能力放在用戶感知不到的部分，將用戶看得見、能開得出來、願意買單的差異留給產品體驗。

多重動力路線進一步拉高了這題的難度。它能增加歐洲、中東和美國市場覆蓋，卻也會增加認證、零組件和售後體系複雜度。Lotus 的對應策略是控制車型數量，集中全球資源在少數真正能代表品牌、同時具備高單車利潤的產品上。馮擎峰說，與其分散攻勢做十幾款車，不如集中資源打造一款全球精品。

For Me 與 Type 135 在獲利模型中的任務並不相同。前者要擴大現金收入和通路規模，證明高性能SUV能持續貢獻高配和復購；後者則需推高品牌天花板，讓 Lotus 最核心的跑車價值重新取得全球定價權。

到2030年，市場要先看利潤能否做出來。For Me 等車型帶來的規模、Type 135 帶來的品牌溢價，以及吉利分攤的底層成本，必須同時成立於同一張損益表上。

豪華純電退燒之後，行業並非簡單回到燃油時代，而是在重新尋找一套能同時說明技術、品牌與獲利的模型。Lotus 押回混合動力，表面看是動力路線調整；實際上是在回應小規模豪華品牌的新命題：既不做大眾化量產，也不只是守小眾情懷，如何把稀缺性做成一門能獲利的生意。