ナイキが組織構造を再編し、大中華圏の独立時代が歴史となる

2028会計年度以降、Nikeの組織図からは「大中華区」が単独で存在しなくなります。

10月1日、Nikeは8月末時点までの2027会計年度第1四半期の業績を開示しました。同期間の収益は112.13億ドルで前年同期比4%減、為替影響を除くと5%減となりました。純利益は7.12億ドルで2%減、粗利益率は前年同期比0.6ポイント増加し42.8%となりました。

今四半期、大中華区の収益は11.8億ドルで前年同期比22%減、為替影響を除くと26%減となりました。そのうち卸売収益は28%減、Nike Directは13%減となりました。大中華区のEBITはさらに34%減の2.48億ドルとなりました。

一方で、北米収益はすでに2%の成長に回復し、アジア太平洋およびラテンアメリカは為替レート固定ベースでほぼ横ばいとなりました。

今回の決算発表と同時に、「Pace」と命名された新計画も発表されました。

NikeはPaceを「ビジネスモデルの変革」と位置付けており、新たな成長戦略ではないとしています。CEOのElliott Hillは、過去1年でSport Offenseがランニングやサッカーなどの専門スポーツ部門で効果を発揮してきたとし、Paceはこのモデルを全社的に拡大することを目指していると述べました。

最初の変化はコストとサプライチェーンで発生します。

Nikeはサプライチェーンを従来の固定コスト構造からより柔軟なモデルに転換し、需要変化への対応速度を高める計画です。Paceにより2031会計年度までに累計で約25億ドルのコスト削減を見込み、同時に約10億ドルの税引前実施費用が発生、削減効果は2029～2030会計年度に集中して現れるとしています。

次のステップはグローバル能力の再配置です。Nikeはインド・バンガロールに新たな能力センターを建設し、一部の企業機能と能力をさらに集中させてスケール化を図ります。

三つ目の変化は組織構造に直接及びます。Nikeはマネジメント階層を減らし、より多くのリソースを各国・各地域・各都市に投入して、現地スタッフにより多くのビジネス責任を担わせます。

2028会計年度から、Nikeの現行4大地域は3つに統合されます。北米とラテンアメリカはAmericasに統合、ヨーロッパ・中東・アフリカは現状維持、大中華区とアジア太平洋はAPGCとして統合され、地域リーダーシップチームはシンガポールに置かれます。

これは、組織構造の面で、長年独立して存在してきた「大中華区」が格下げとなることを意味します。

2017年、Consumer Direct Offenseが開始された際にもNikeはグローバル地域を大きく絞り込みましたが、大中華区は独立した地位を保持しました。その後、Consumer Direct Accelerationがデジタルチャネル・直営・グローバル統一化をさらに強化しました。

近年、この仕組みの副作用が徐々に現れてきました。チャネルが直営に傾き、卸売パートナーとの関係が弱まり、商品は少数のグローバルLifestyle主力商品への依存度が高まっていました。

Hillの就任後、Win NowおよびSport Offenseがこの傾向を反転させ始めています。Nikeは再びランニング・バスケットボール・サッカーなどの具体的スポーツ軸で商品、マーケティング、チャネルを編成し、卸売業者との関係も回復しています。

直近四半期では、NikeのPerformance事業は依然として高いシングルデジットの成長、ランニング・サッカーを含む複数の専門スポーツカテゴリーは2桁成長を見せましたが、SportswearやJordan、中国市場の減少を補うには至っていません。

Paceはある意味、前回のグローバル化とDTC改革が残した組織的な後遺症を修正するものとも言えます。中国こそが、これらの問題が最も露出した市場の一つです。

Nikeの計画によれば、大中華区はAPGCという枠組みの下でも依然として独立した市場ユニットであり、中国消費者やローカル市場を巡る事業運営方式は変わりません。

中国市場において、Nikeは「利益が出ずブランドを損ねる」一部のオンライン流通チャネルから撤退中で、今後はデジタル事業をTmall、JD.com、Douyin公式旗艦店、およびNike.comとNike Appに集約し、ディスカウント販売を抑えて商品がより完全なブランド表現と定価販売に戻ることを目指します。

オフラインチャネルについては、Hillが明かしたところによると、大中華区のパートナーのほとんどの実店舗は過去7年間更新されていません。上海のHouse of Innovationはスポーツ・商品・消費体験の強化後、10ヶ月連続の成長を実現しており、Nikeはこれをチャネル回復のサンプルと見なしています。

Nikeは同時に中国現地の製品開発力も強化しています。今四半期、大中華区に初のローカル製品イノベーション副社長を新設し、現地プロダクトイノベーションチームを倍増させ、市場洞察がより直接的に製品開発プロセスに反映されることを目指しています。

ランニングは現時点でこのモデルの成果が最も検証された事業の一つとなり、中国のランニング事業は6四半期連続で成長し、最新四半期でも二桁成長を維持しました。

流通チャネルの整理、店舗改装、現地製品開発まで、Nike中国の主要な戦略は現在、単純にスケール回復を目指すのではなく、商品・価格・チャネルのバランス関係を再構築することに移行しています。

CFOのDave Dentonは決算説明会で、流通チャネルの自主的整理が今会計年度残りの大中華区収益に一層プレッシャーをかけると述べました。

Nikeはまた、中国、Sportswear、Jordan Brandを含むこうした自主的調整が2027会計年度まで続き、一部は2028会計年度まで影響すると見込んでいます。

大中華区がアジア太平洋に統合されることは、単なる地域合併というだけではありません。Nikeは一方で独立したエリア階層を削減し、一方で中国チームが商品と消費者により近づくことを求めています。

中国市場は組織階層で一段降格されますが、Nikeはこれによってより素早い経営スピードを獲得したいと考えています。