ロータスの冯擎峰との対談：高級純電気自動車の熱が冷め、ロータスは利益の鍵をハイブリッドに賭ける

著者 | 周智宇

Lotusは世界的な成長と収益性の鍵をハイブリッドに託しました。

2018年、LotusはEmiraを最後のガソリン車と定義していました。しかし8年後、もはやEVを全世界市場をカバーする唯一の手段とは考えていません。2026年5月に発表したFocus 2030戦略では、今後の製品構成を約60%ハイブリッド・40%EVとしています。

この調整には、既に業界の参考事例があります。2週間ほど前、Porscheも「2035戦略」でガソリン・ハイブリッド・EVの並行推進を明確にし、ハイブリッドを一時的な技術とは位置付けず、911もEV化しない方針を表明しました。超高級ブランドは、もはやEVを「唯一解」としていません。

Lotusにとってハイブリッドには2つの役割があります。中国以外のユーザーを再び製品の射程に取り込み、新規販売で次世代製品への投資を支えることです。LotusのCEO馮擎峰が掲げる経営目標は、2030年前後に年間販売台数3万台、そして黒字化の達成です。

馮擎峰は7月8日にWallstreet Journalに対し、「中国のエネルギー補充インフラだけで世界市場の判断はできない」と述べました。欧州・中東・東南アジア・米国では都市間長距離、連続サーキット走行、充電インフラの不均衡があり、エネルギー補充、車重、持続パフォーマンスが購買意思決定の中心となり続けます。Lotusが下半期に計画しているモデルは、まさにこのギャップを埋めるためのラインナップです。

Focus 2030が本当に答えようとしているのは、Lotusが中国で実証済みのプロダクト力をハイブリッドで世界販売に転換し、3万台規模でその収支を均衡させられるかにあります。

購買理由の変化

高級車市場は取引ロジックを書き換えつつあります。

これまで高級車ユーザーは伝統的なブランド信用——ブランドの歴史、リセールバリュー、販売チャネルの厚み、社会認知度——をすでに納得しショールームに足を運ぶ傾向が強く、それらが購買の大きな後押しでした。今後はブランド信用が有効な一方で、新たな購買の分岐には自動で適用されなくなりました。同じく500,000元以上でも、ユーザーはパワートレインの選択、スマート化、エネルギー補充の利便性、ドライビング体験、個性、リセールを比較します。

Porscheも「2035戦略」で販売拡大よりも価値・憧れ・利益を強調し、ガソリン・ハイブリッド・EV３つのパワートレインに投資し続けます。これはハイエンド市場が依然として性能や希少性にマネーを支払うが、かつての「自明の答え」が減少したことを示しています。

馮擎峰はWallstreet Journalの高級車市場の変化について、「500,000元以上の自動車市場は直近で約20%縮小し、伝統的な高級ブランドでも月間1万台超のヒットモデルは稀」と語っています。

問題は単なる需要の減退ではなく、この価格帯の購買理由が分散したことです。伝統ブランドの安定性を重視する層、スマート化やエネルギー補充の効率を重んじる層、そしてドライブ体験や個性を求める層。自分のバリューを明確に伝えられたブランドだけが新たな注文を得られます。

For Meは2026年3月発売以降、6月末までに2,200台超の確定オーダーを獲得。Lotusの50万元超SUV市場シェアは0.7%から2%に、広東省ではPorsche Cayenneを上回る販売を達成しました。

この数値が示すのは、伝統的高級ブランドの説得力が低下した際には、差別化した製品にハイエンド市場がチャンスを与えるということ。Lotusが切り込んだのは万人向けの高級車市場ではなく、定番ブランドに満足せず、ドライブ体験や個性にお金を払うユーザー層です。

しかしこの道は易しくありません。中国では50万元超の購買判断は単なる性能比較ではなく、そのブランドが長期的に存続するかまで見定めたうえで新車にプレミアムを支払います。

For Meの試乗から注文へのコンバージョン率が約10%という事実は、試乗が販売プロセスの終着でなく、その中心であることを示しています。Lotusのドライブコントロールの優位性は伝統高級ブランドのエンブレムのように来場前に値付けされるのでなく、長時間の試乗で絶えず検証されねばなりません。これは製品力によるプレミアム化のスタートサインであると同時に、普及のコスト制約でもあります。店舗と体験力が追いつかなければ、ブランド認知の不足が再度コンバージョンを遅らせます。

Lotusはすでに主要顧客層の中で価格決定力を築いています。For Meオーナーの再購入率は20%、上位グレードの選択率は70%以上。新規ユーザーでは企業経営層や金融業界の比率が増し、仮予約ユーザーのうち金融業の役職者が約30%を占めます。

次の課題はLotusのファンがいるかの証明ではなく、この高収益な取引をより多くの都市で再現できるか、さらに割引に頼らず一般的な高級車ビジネスに陥らないかどうかです。

大湾区が最も早くこの道筋を実現したのは当然です。当地のカスタム・レース・車文化が成熟、ユーザーの足回り・操作・性能理解コストが低いからです。For Meは常州等一部地域でもCayenne超の成績を出し、この種の需要が一級都市に限らないと証明していますが、十分強い車文化・体験チャネル・口コミがないと活性化しません。

これがLotusが大幅値下げで規模追求せず、高グレードや限定版で価値を上げる方針の理由でもあります。ハイエンド市場の争点は「簡単に代替できない体験」を誰が提供できるかに移行。価格は依然重要ですが、価格頼みではブランドプレミアムが利益計上まで届きません。

EVは「唯一解」ではない

2018年に全面電動化を発表した際、LotusはEV路線へ強い信念を持っていました。Emiraを最後のガソリン車とし、直後にEletre・Emeya・Evijaをリリースし、伝統スポーツカーブランドからハイパフォーマンスEVブランドへの転身を図りました。

この路線は中国で最も通じやすいものでした。成熟充電インフラや急速進化するバッテリ―・EVドライブサプライチェーンにより、ハイパフォーマンスEVは日常通勤から瞬時の動力発揮まで対応し、新しいパフォーマンスイメージを構築できます。中国は高級EVにとって非常に有利なショーケースで、エネルギー補充距離が短く、インフラが密集、ユーザーもスマート化・EVパフォーマンスに高い受容性があります。

ただし問題は中国市場の条件をそのままグローバルで再現できないこと。馮擎峰は中東・東南アジア・イタリア・米国一部地域の充電インフラは未だ不均衡であると指摘。都市間移動やサーキット使用では充電速度・車重・高負荷時のパフォーマンス持続が重視されます。

高級ブランドがハイブリッド導入を再強化するのは電動化目標を撤回するためでなく、製品計画を単一ルートから複数パワートレインの組み合わせ管理へと転換するためです。Porscheは「2035戦略」でガソリン・ハイブリッド・EV全て並存し、ハイブリッドを一時的技術としません。Ferrariも2030年プロダクトミックスはガソリン40%、ハイブリッド40%、EV20%へ更新。グローバル高級ブランドにとってパワートレインはユーザーニーズにまず適合すべきであり、単一技術のタイムテーブルに従う必要はありません。

高級車と大衆車市場の分かれ目はここにあります。大衆車はコスト・燃費・規制のバランス重視ですが、高級車はパワートレイン選択が価格の根拠まで影響します。EVは加速や静粛性が武器ですが、スポーツカーや超高級セグメントではサウンド・重量・連続周回性能・メカ的フィードバック・希少性もまた価格要素となります。技術が進化すれば必ずしもプレミアムが安定するとは限りません。

スポーツカーは特にこの矛盾が顕著です。EVは0-100km/h加速を極められますが、トップスポーツカーの価値は重量、コーナリング時のダイナミクス、連続サーキット走行、パワーフィードバックやメカ的参加感にもあります。バッテリーが大きくなるほど航続と瞬間パワー解決は容易でも、重量増とサーキット持久の両立は難しくなります。

Lotusのハイブリッド製品は2タイプあり、それぞれ異なる課題に対応。Luyao（路遥）スーパーハイブリッド構造搭載のEletre Xは欧州で販売、中国名はFor Me。900Vアーキテクチャと長い航続性能でハイパフォーマンスSUVの長距離利用解決を狙い、ユーザーがパワーと長距離移動いずれかを選ぶ必要をなくします。これは中国で成功したハイエンドEV製品がハイブリッドにより欧州など世界的適応が可能かどうかを検証します。

Type 135はLotusにとって最も中核的なスポーツカー。元々EVで開発された次世代スポーツカーをスーパーハイブリッドに転換し、2028年リリース予定。V6とV8の選択を提供、0-100km/h加速2秒台、最上級グレードは重量約1.5トン、出力約1,000馬力を目指します。馮擎峰によれば米国がType 135のグローバル販売の40~60%を占める可能性も。EVのままなら現地の補エネ事情、大排気スポーツカー嗜好、バッテリー重量によるサーキット性能制約すべてに直面します。

Type 135は英国のスポーツカートラディション、中国電動化のサプライチェーン、米国のハイエンド需要を一台に収めます。バッテリー・EV駆動・動力システムは中国開発、設計とシャシーは英国、V6・V8は吉利・ルノー・サウジアラムコ合弁のHorseが担当。グローバル展開には、まずクロスリージョンなR&Dと販売体制が不可欠です。

このケースの業界的意義は、中国発の電動化技術がグローバルラグジュアリーへ入り込みつつも、そのままの形で通用しないこと。ハイブリッド、軽量化、シャシーセッティング、現地ユーザーの嗜好にあわせた再編集を経て、ようやく欧米高級ユーザーがプレミアムを払い得る製品となりえます。Lotusにとってハイブリッドはガソリン時代への回帰でなく、中国で培ったEVドライブ・バッテリー・アーキテクチャ力をグローバル市場に「スポーツカー言語」で変換する手段です。

複数パワートレインは新たなリスクも生み出します。ガソリン・ハイブリッド・EVが並行すれば、プラットフォーム・認証・サプライチェーン・アフターケアの複雑さも倍増。小規模であれば新機種が増えるほど固定コストが回収困難です。LotusのようにEVから組合せパワートレインへシフトすれば市場は広がりますが、その分、収益圧力も開発当初から重くなります。

「ラグジュアリーEV市場の冷却」は、電動化投資の後退ではなく、EVで全世界全価格帯全性能ニーズを満たすという期待の修正です。

3万台という現実的な数字

3万台はLotusが採算ラインへ乗せるための必要最低ラインです。

馮擎峰は、「一方でまだ黒字でなく、一方で新製品・ブランド・技術に継続投資しなければならない」と最大の負担を語ります。2030年までの年間3万台・黒字化がFocus 2030の最重要な経営目標です。

最も難しいのは利益モデルの構築です。従来の高級ブランドが生きる道は大きく二つ。Porscheのようにスポーツカーブランドの光をSUVやセダンに拡張して規模で研究開発・販売費を薄める、またはFerrariのように希少性とカスタマイズ、製品多様性で極限の利益率を確保するかです。

EV化・スマート化はこの2ルートをいずれも高コスト化。プラットフォーム、エレクトリック設計、ソフトウェア、チャージングエクスペリエンスやグローバル認証はすべて継続投資が必要。小規模ブランドが希少性だけを守れば採算とれず、かといって規模追求はブランド希釈につながるリスクがあります。

Lotus Techの2025年財務レポートによると、年間納車6,520台・売上5.19億ドル。コスト圧縮とプロダクト構造見直しにより、粗利率は3%から9%へ向上しました。

3万台は2025年納車台数の約4.6倍ですが、それでも黒字化できるかは三つの条件にかかっています。1台あたりの売上が価格競争で削られないこと、ハイグレードと個性化オプション比率を伸ばし続けること、新機種開発コストをグループの力で効率的にシェアすること。

収益サイドでまず守るべきは価格。For Me上級グレード選択率70%超、再購入率20%、ブラックゴールド限定版は即完売——これは主要顧客から仕様や個性へのプレミアムを引き出せている証拠です。年間3万台構想のブランドにとっては、オプション率や1台当たり収入は量より遥かに重要です。

中国市場は別の警鐘も。中国市場は年間新車数千万台規模でも激しい値下げ合戦で業界利益率が長年抑制されています。馮擎峰は無秩序競争で最終的に全社が痛手を負うと述べます。Lotusのようなブランドにとって価格競争の悪影響は利益喪失のみならず、リセール・ディーラー利益や希少性への期待ごと毀損されます。値下げ頼みの受注は、3万台到達と同時により大きなコスト負担を生みかねません。

チャネル戦略ではプレミアムを販売現場で消失させないことも重要。Lotusは中国の店舗を2025年までに約50店から80店に増やす計画も、経営者の70%以上が黒字であることと、「一都市一ディーラー」原則を徹底し、ブランド店同士が値崩れ競争するのを防ぎます。訪問修理や移動修理車両も展開、まだ店舗網が薄い間はユーザーメンテコストを下げます。店舗数増加はカバー率向上にすぎず、ディーラー利益とエンドユーザーの価格安定こそがチャネル維持に不可欠です。

コストサイドはさらに挑戦的です。馮擎峰の試算では、新世代エレクトリックプラットフォームへの投資は数十億～数百億元。Lotus単体の台数で回収は困難です。バッテリー、ドライブ、エレクトロニクス、AIやグローバルサプライチェーンに吉利グループの共有リソースを活用し、空力・軽量化・シャシー・スポーツカーパフォーマンス専念で特色を作り出します。

Type 135のドライブシステム共同開発も同じ発想。V6・V8をHorseと共同開発することで、3万台規模専用のパワーユニット開発費を避けます。

Lotusが独立して握るべきものは「どの技術がLotusであり続けるか」です。分担を減らせばコスト維持できず、共有しすぎればブランド独自性が失われます。このバランスが吉利との連携がリターンレバレッジかブランド希釈かを決めます。

これはすべての小規模高級ブランドが遭遇するジレンマ。EV時代、基礎技術はグループ資産化する傾向で単独ブランドの自立が難化しますが、価格決定力はむしろ非共有部分に由来します。Lotusが証明すべきは、「吉利を背負ってコストが安い」という単純さではなく、グループ汎用能力はユーザーが意識しない部分で用い、ユーザーが見て、体験し、お金を出したい差異をプロダクト体験に残せるかです。

複数パワートレイン路線は課題も拡大。欧州・中東・米国カバー率は高まるものの、認証・部品・アフターサービスの複雑化も不可避。その対応としてLotusは車種数を抑制し、グローバルリソースをブランドの顔かつ高利益率の少数主力モデルに集中投下します。馮擎峰曰く、「十数台の分散より、世界に通用するハイクオリティな1台に集中すべき」です。

For MeとType 135は利益構造で異なる役割を持ちます。前者はキャッシュインとチャネル拡大、高性能SUVで上位グレード・再購入が持続的に寄与できるかを示し、後者はブランドバリューの上限を引き上げ、Lotusの本質的なスポーツカー価値をグローバルで再び価格決定します。

2030年までに市場が見るのは、利益の出方です。For Me等による規模、Type 135によるブランドプレミアム、吉利によるシステムコスト分担がすべて収支計算書上で同時に成立する必要があります。

ラグジュアリーEVブーム後、市場は単純なガソリン回帰でなく、技術・ブランド・利益を説明できる新モデルを模索中です。Lotusがハイブリッドに回帰したのはパワートレイン路線の調整であり、実際には小規模高級ブランドの新たな問い——「大量生産はしないし、ニッチのみも守らない、どうやって希少性を収益化するか」——への答えを探しているのです。