Entretien avec Feng Qingfeng de Lotus : le marché des voitures électriques de luxe ralentit, Lotus mise sur l’hybride pour la rentabilité

Auteur | Zhou Zhiyu

Lotus mise sur l'hybride comme clé de sa croissance mondiale et de sa rentabilité.

En 2018, Lotus avait défini l'Emira comme sa dernière voiture à combustion. Huit ans plus tard, elle ne considère plus l’électrique pur comme la seule solution pour le marché mondial. Dans la stratégie Focus 2030 annoncée en mai 2026, Lotus prévoit une structure de produits composée d’environ 60 % hybrides et 40 % électriques.

Cette évolution suit une référence sectorielle récente : il y a un peu plus de deux semaines, Porsche a également clarifié dans sa "stratégie 2035" que les moteurs thermiques, hybrides et électriques continueront à coexister. L’hybride n’est pas une technologie de transition et aucun modèle 911 ne sera purement électrique. Les marques ultra-luxueuses ne considèrent plus l’électrique comme la solution unique.

Pour Lotus, l’hybride remplit deux missions : réintégrer les utilisateurs hors de Chine dans la couverture des produits et garantir que les ventes supplémentaires suffisent à soutenir l’investissement dans la prochaine génération de véhicules. Le CEO de Lotus, Feng Qingfeng, fixe l’objectif d’atteindre 30 000 ventes annuelles et la rentabilité autour de 2030.

Feng Qingfeng a déclaré à Wall Street Insights le 8 juillet que les conditions de recharge en Chine ne peuvent pas dicter le marché mondial. En Europe, au Moyen-Orient, en Asie du Sud-Est et aux États-Unis, les trajets interurbains, l’usage intensif sur circuit et les infrastructures de charge inégales placent l’autonomie, le poids du véhicule et la performance durable au cœur des décisions d'achat. Le planning de modèles pour le second semestre de Lotus vise à combler ce segment de marché.

La véritable question de Focus 2030 est de savoir si Lotus peut transformer la performance prouvée sur le marché chinois en ventes mondiales grâce à l’hybride et équilibrer l’équation à l’échelle de 30 000 unités.

Les raisons d’achat ont changé

Le marché des voitures de luxe est en train de réinventer sa logique de transaction.

Autrefois, acheter une voiture de luxe traditionnelle signifiait acheter une crédibilité de marque consensuelle : historique, attentes de valeur résiduelle, densité du réseau, reconnaissance sociale – une partie de la décision était déjà prise avant d’entrer en concession. Désormais, cette crédibilité reste utile mais ne couvre plus automatiquement les divergences d’achat. À équivalence de prix (plus de 500 000 RMB), les acheteurs comparent motricité, intelligence, facilité de recharge, sensations de conduite, rareté et valeur résiduelle.

Porsche, dans sa “stratégie 2035”, ne vise plus la maximisation des ventes avant tout, mais met l'accent sur la valeur, le désir et le profit en continuant d’investir dans les trois moteurs : thermique, hybride et électrique. Cela montre que le marché haut de gamme n’a pas cessé de payer pour la performance et la rareté, mais les réponses par défaut deviennent moins nombreuses.

Feng Qingfeng, répondant à Wall Street Insights sur l’évolution du marché des voitures de luxe, indique que le segment des +500 000 RMB a chuté d’environ 20% récemment, et il est rare que les marques de luxe traditionnelles aient un modèle qui dépasse 10 000 ventes mensuelles.

Le problème n’est pas seulement que la demande faiblit, mais que les raisons d’achat dans cette tranche de prix sont plus dispersées : certains recherchent la stabilité des marques traditionnelles, d’autres l'intelligence et l’efficacité énergétique, d’autres encore la sensation de conduite et l’expression d’un style. Celui qui clarifie sa valeur de niche a la chance d’obtenir de nouveaux contrats.

Depuis son lancement en mars 2026 jusqu'à fin juin, For Me a déjà reçu plus de 2 200 commandes fermes, faisant passer la part de marché de Lotus sur le segment SUV à plus de 500 000 RMB de 0,7% à 2%. En Guangdong, ses ventes et immatriculations dépassent celles du Porsche Cayenne.

Ce chiffre révèle qu’à mesure que la persuasion automatique des marques de luxe traditionnelles diminue, des produits différenciés peuvent trouver des opportunités. Lotus ne cible pas le marché de masse du luxe, mais une clientèle qui souhaite payer pour l’expérience de conduite et la personnalisation.

Mais la voie n’est pas aisée. En Chine, la décision d’achat au-dessus de 500 000 RMB ne se limite pas à comparer les performances; l’acheteur doit d’abord croire en la pérennité d’une marque avant de payer une prime sur une nouvelle voiture.

Le taux de conversion de près de 10% de l’essai vers l'achat pour For Me montre que l’essai n’est pas la fin du processus, mais le cœur de la transaction. L’avantage de conduite de Lotus ne peut pas être valorisé d’avance comme les marques traditionnelles; il doit être réaffirmé par des essais prolongés. Cela signale que la performance commence à générer un premium, mais impose aussi une contrainte de coût : si le réseau de boutiques et l’expérience ne suivent pas, la notoriété s’affaiblit et ralentit le cycle.

Lotus a déjà établi une autorité sur le prix chez un segment clé. Le taux de réachat For Me atteint 20%, les modèles haute gamme représentent plus de 70%; parmi les nouveaux clients, les cadres d’entreprise et les professionnels de la finance augmentent, dont 30% d’entre eux parmi les commandes préliminaires.

L’épreuve à venir n’est plus de prouver que Lotus plaît, mais de savoir si ce modèle premium peut être dupliqué dans plus de villes, sans recourir aux rabais pour devenir un business standard de voiture de luxe.

L’émergence précoce de ce modèle dans la région de la Grande Baie n’est pas surprenante. La culture locale du tuning, du sport automobile et de l’automobile est plus mature, les clients ayant une compréhension plus approfondie du châssis, du contrôle et des performances. For Me surperforme aussi le Cayenne dans certaines régions comme Changzhou, montrant que cette demande n’est pas exclusive aux grandes métropoles, mais nécessite une culture automobile forte, des circuits d’expérience et une réputation pour être activée.

Cela explique aussi, dans une certaine mesure, pourquoi Lotus n’a pas opté pour une baisse de prix massive mais cherche à stabiliser les prix, augmenter le haut de gamme et les versions limitées. La concurrence sur le marché haut de gamme s’oriente vers “qui peut offrir une expérience difficile à remplacer”. Le prix reste important, mais si une voiture ne convainc que par le prix, son premium de marque ne se reflétera pas sur le compte de résultat.

L’électrique pur n'est plus l'unique solution

Lorsqu’elle a annoncé son passage à l’électrification en 2018, Lotus était ferme sur la voie de l’électrique pur. Emira fut positionnée comme la dernière voiture thermique, puis sont arrivées Eletre, Emeya et Evija, pour transformer la marque de sport en une marque de voitures électriques haute performance.

Ce choix se justifiait principalement en Chine. Le réseau de recharge mature, la rapidité d’évolution de la batterie et de la chaîne d’approvisionnement électrique ont permis aux véhicules électriques performants de répondre aux besoins quotidiens tout en établissant une nouvelle image de performance. La Chine offre un marché exemplaire extrêmement favorable aux voitures haut de gamme électriques : distances de recharge courtes, infrastructures denses, forte acceptation des technologies intelligentes et des performances électriques.

Problème : ces conditions ne sont pas transposables à l'échelle mondiale. Feng Qingfeng mentionne que dans certains pays du Moyen-Orient, d’Asie du Sud-Est, d’Italie ou des États-Unis, le réseau de recharge reste inégal. En conduite longue distance ou sur circuit, les utilisateurs se préoccupent encore de la vitesse de recharge, du poids et de la capacité à répéter les performances sous forte contrainte.

Le retour à l’hybride chez les marques de luxe ne signifie pas la fin de l’électrification mais une approche de gestion dynamique des motorisations. Porsche dans sa “stratégie 2035” maintient les trois types, en considérant l’hybride comme une technologie stable. Ferrari ajuste son mix pour 2030 à 40% thermique, 40% hybride, 20% électrique. La structure motrice des marques de luxe doit répondre d’abord à la situation d’usage du client, pas à un calendrier technologique unique.

C’est à ce point que les marchés de luxe et de masse s’éloignent : le marché de masse ajuste les motorisations selon coûts, consommation et politique, tandis que le luxe détermine si un modèle peut soutenir sa valeur. L’électrique offre accélération et silence, mais sur les sportives et supercars, le bruit, le poids, les performances sur circuit et la rareté servent aussi de base de valorisation. Plus la technologie progresse, moins le premium est automatique.

Les sportives accentuent ce paradoxe : l’électrique permet de grandes accélérations, mais la valeur d’une top sportive réside aussi dans le poids, la dynamique en virage, l’endurance sur circuit, le feedback et le plaisir mécanique. Plus la batterie est grosse, plus l’autonomie et la puissance instantanée deviennent faciles à gérer, mais le poids et la stabilité en usage intensif deviennent des compromis difficiles à tenir.

Lotus prévoit deux types de produits hybrides, chacun répondant à un problème différent. L’Eletre X avec son architecture hybride “Luyao” sera vendue en Europe, sous le nom For Me en Chine ; une architecture en 900V et longue autonomie sert à résoudre le défi du SUV performant sur longues distances sans compromis entre performance et voyages interrégionaux. Il s’agit de tester si, via l’hybride, le succès du tout électrique haut de gamme en Chine peut s’exporter ailleurs.

Le Type 135 est au cœur de l'identité sportive de Lotus. Ce nouveau modèle, initialement prévu en électrique pur, passe à l’hybride haute performance, avec V6 et V8 en option, lancement prévu en 2028. Lotus vise moins de deux secondes au 0-100, moins de 1,5 tonne en version extrême, puissance approchant 1 000 chevaux. Feng Qingfeng estime que les USA pourraient représenter 40 à 60 % des ventes Type 135. Rester en tout électrique impliquerait de composer simultanément avec les contraintes locales de recharge, la préférence locale pour les gros moteurs, et l’impact du poids sur la performance sur circuit.

Le Type 135 rassemble la tradition britannique, la chaîne électrique chinoise et la demande premium américaine dans une même voiture. Batteries, moteurs et systèmes de propulsion développés en Chine ; design et châssis pilotés par l’équipe britannique ; V6 et V8 issus de la coentreprise Horse de Geely, Renault et Saudi Aramco. Pour conquérir le monde, il faut une équipe de R&D et de vente transcendant les frontières.

L’importance sectorielle de cet exemple : la capacité d’électrification chinoise pénètre le luxe mondial, mais ne peut pas être exportée telle quelle. Hybrides, allégement, tuning du châssis et adaptation locale sont nécessaires pour que ce qui fonctionne en Chine génère un premium en Occident. Pour Lotus, l’hybride n’est pas un retour au passé, mais la traduction des atouts électriques et de batterie chinois dans le langage sportif mondial.

La diversification des motorisations crée aussi de nouveaux risques. L’hybride, l’électrique et le thermique coexistants multiplient la complexité des plateformes, certifications, chaînes d’approvisionnement et services après-vente. Plus le volume est petit, plus chaque solution est difficile à amortir. Le passage de Lotus d’électrique pur à l’hybride élargit le marché potentiel mais impose la pression sur la rentabilité dès la conception.

“Le refroidissement du marché du luxe électrique” ne signifient pas moins d’investissement en électrification, mais la fin de l’illusion d’un électrique qui couvrirait tous les segments, régions et performances.

L’équation des 30 000 voitures

30 000 véhicules représentent le seuil nécessaire pour l’équilibre financier chez Lotus.

Feng Qingfeng constate que la pression principale est de "ne pas être rentable, tout en devant continuer à investir dans les nouveautés, la marque et la technologie". Atteindre 30 000 ventes annuelles rentables avant 2030 est l’objectif le plus ferme de Focus 2030.

Le vrai défi, c’est le modèle économique. Historiquement, les marques de luxe avaient deux chemins : comme Porsche, étendre l’aura sportive aux SUV et berlines et amortir R&D et distribution par le volume ; ou comme Ferrari, miser sur la rareté, la personnalisation et la segmentation pour maintenir des marges élevées.

L’électrification et l’intelligence rendent ces deux voies plus coûteuses. Plateformes, architecture électronique, logiciels, expérience d’autonomie et certifications mondiales nécessitent des investissements constants ; une petite marque focalisée sur la rareté ne couvre pas ses coûts ; une quête du volume dilue vite la marque.

Le rapport annuel 2025 de Lotus Technology montre 6 520 livraisons pour 519 millions de dollars de revenus, une marge brute en hausse de 3% à 9% grâce à la réduction de coûts et l’ajustement de la gamme.

30 000 véhicules représentent environ 4,6 fois le volume 2025, mais même à ce niveau, la rentabilité dépend de trois conditions : le revenu unitaire ne doit pas être érodé par la guerre des prix, le revenu haute gamme et personnalisé doit croître, et les coûts R&D des nouveaux modèles doivent être répercutés efficacement sur l’ensemble du groupe.

La priorité du revenu est la protection du prix. Chez For Me, plus de 70% choisissent le haut de gamme, le taux de réachat atteint 20%, la version limitée Black Gold est vite épuisée – ces signes montrent que Lotus capte un premium de configuration et de personnalisation auprès d’une clientèle de base. Pour une marque planifiant seulement 30 000 ventes par an, le taux d’options par véhicule et le revenu unitaire priment sur le volume brut de commandes.

Le marché chinois donne aussi un avertissement à Lotus : des millions de voitures sont vendues en Chine chaque année, mais les marges sont laminées par la guerre des prix. Feng Qingfeng estime que la concurrence désordonnée finit par nuire à tous. Pour des marques telles que Lotus, la guerre des prix ne détruit pas seulement une marge par vente, mais entame la valeur résiduelle, la marge du réseau et l'expectation de rareté de la marque. Obtenir des ventes par rabais met la pression sur le seuil de rentabilité, même à 30 000 unités.

Côté distribution, l’objectif est d’éviter une érosion du premium dans le canal. Lotus veut porter le nombre de points de vente en Chine de 50 à 80 en 2025, mais exige que plus de 70% des concessionnaires soient rentables, et instaure une politique “un agent par ville”, pour minimiser la concurrence interne. Les services à domicile ou mobiles visent à réduire les coûts de maintenance tant que le réseau est peu dense. Agrandir le nombre de boutiques n’est que l’expansion de la couverture ; la stabilité des marges et des prix détermine la capacité du réseau à servir la marque sur le long terme.

La question des coûts est la plus difficile. Feng Qingfeng estime que le développement d’une nouvelle architecture électronique peut nécessiter des dizaines voire des centaines de millions de RMB ; Lotus ne peut pas amortir cela sur ses seules ventes. Il faut mutualiser avec Geely l’investissement en batterie, moteurs, architecture, cockpit intelligent, IA et chaîne logistique mondiale ; les ressources propres de Lotus sont concentrées sur l’aérodynamique, l’allégement, le châssis et la performance sportive qui génèrent du premium.

La coopération sur la motorisation du Type 135 illustre la même logique : V6 et V8 développés avec Horse évitent de construire une chaîne complète pour 30 000 voitures seulement.

Ce que Lotus doit maîtriser, c’est la part de technologie qui fait qu’une voiture reste une Lotus. Trop peu de mutualisation, le coût n’est pas viable ; trop de mutualisation, le différentiel de marque est dilué. Cette frontière détermine si la synergie Geely est un levier de profit ou une source de dilution.

Ce dilemme touche tous les petits constructeurs de luxe : à l’ère de l’électrique, la technologie de base tend à devenir une compétence de groupe, peu accessible à une marque seule ; mais le premium pricing se fonde sur la part non partagée. Prouver que "l’appui sur Geely rend le coût plus bas" n’est pas suffisant : il faut que la puissance du groupe soit invisible pour le client, et que la différenciation, visible et ressentie par le client, reste tangible dans l’expérience.

La diversification des motorisations accroît encore la difficulté : elle améliore la couverture USA, Europe, Moyen-Orient, mais multiplie la complexité des certifications, pièces et services. Lotus répond en limitant le nombre de modèles, concentrant ses ressources sur le peu de véhicules qui incarnent la marque et offrent une marge par unité élevée. Feng Qingfeng affirme qu’il vaut mieux concentrer les forces sur une voiture mondiale que disperser sur une douzaine.

For Me et Type 135 remplissent des objectifs différents dans le modèle de rentabilité : For Me doit élargir les revenus et le réseau, prouver qu’un SUV performant peut générer du premium et du réachat ; Type 135 doit sécuriser le positionnement supra-luxe et rendre la marque sportive de Lotus globalement valorisée.

En 2030, on attend les résultats sur la rentabilité : la taille apportée par For Me et d’autres modèles, le premium de marque du Type 135 et les économies d’échelle de Geely doivent simultanément converger dans le bilan.

Après la baisse de la mode du luxe électrique, le secteur ne revient pas simplement à l’ère des moteurs thermiques, mais cherche un nouveau modèle capable de rendre compte simultanément de la technologie, de la marque et de la rentabilité. Le retour de Lotus à l’hybride n’est pas seulement un changement de stratégie motrice; c’est une réponse au nouveau problème des petites marques de luxe : ne pas viser le volume grand public, ni se limiter à la niche passionnelle, mais transformer la rareté en un business rentable.