Entrevista con Feng Qingfeng de Lotus: el mercado de autos eléctricos premium se enfría y Lotus apuesta la clave de su rentabilidad a los híbridos

Autor | Zhou Zhiyu

Lotus apuesta el crecimiento y la rentabilidad global clave en la tecnología híbrida.

En 2018, Lotus definió al Emira como el último auto a combustión. Ocho años después, ya no considera la electrificación total como la única solución para cubrir el mercado global. En la estrategia Focus 2030, publicada en mayo de 2026, Lotus estableció la futura estructura de productos: aproximadamente 60% híbridos, 40% eléctricos puros.

Esta reconfiguración ya tiene un referente reciente en la industria. Más de dos semanas atrás, Porsche también dejó claro en su “estrategia 2035” que la combustión, híbrido y eléctrico puro seguirán coexistiendo; el híbrido no es solo una tecnología de transición y el 911 no tendrá una versión eléctrica pura. Las marcas de ultra lujo ya no ven el eléctrico puro como la “única solución”.

Para Lotus, el híbrido cumple dos misiones: reincorporar a los usuarios fuera de China y generar ventas suficientes para invertir en la próxima generación de productos. El CEO de Lotus, Feng Qingfeng, estableció como objetivo alcanzar unas 30.000 unidades vendidas al año y obtener rentabilidad hacia 2030.

Feng Qingfeng comentó a Wallstreet News el 8 de julio que las condiciones de recarga en China no pueden determinar el mercado global. En Europa, Medio Oriente, Sudeste Asiático y Estados Unidos, los viajes interurbanos, pista continua y la infraestructura de carga irregular siguen haciendo que la recarga, el peso del auto y el desempeño sostenido sean factores críticos en la decisión de compra. La planificación de modelos para el segundo semestre de Lotus busca garantizar este segmento del mercado.

Lo que realmente responde la Focus 2030 es si Lotus puede convertir la fortaleza de producto validada en China, mediante híbridos, en ventas globales, y equilibrar números a escala de 30.000 unidades.

Razones para comprar han cambiado

El mercado de autos de lujo reescribe la lógica de ventas.

Antes, los usuarios de gama alta compraban autos tradicionales de lujo, principalmente por una confianza de marca ya consensuada: historia, expectativa de valor residual, densidad de canales y reconocimiento social influían antes de entrar a la tienda. Hoy, la confianza de marca sigue funcionando pero ya no cubre automáticamente las nuevas divergencias de compra. Inclusive en franjas superiores a 500.000 yuanes, los usuarios comparan ruta motriz, inteligencia, facilidad de recarga, experiencia de manejo, grado de personalización y expectativa de valor residual todo junto.

Porsche en su “estrategia 2035” tampoco pone la maximización de ventas como prioritario, sino valora la calidad, la aspiración y la rentabilidad, invirtiendo en combustión, híbrido y eléctrico. Esto muestra que el segmento premium sigue dispuesto a pagar por desempeño y exclusividad, pero las respuestas que antes eran obvias, ahora ya no lo son tanto.

Feng Qingfeng explicó a Wallstreet News que el segmento de autos de más de 500.000 yuanes ha caído recientemente alrededor del 20%, y los modelos de marcas tradicionales de lujo rara vez superan 10.000 unidades vendidas por mes.

No solo hay menor demanda, sino que los motivos de compra en esta franja se han diversificado: una parte busca estabilidad de marca tradicional, otros quieren inteligencia y eficiencia de recarga y otro grupo prioriza experiencia de manejo y expresión personal. Quien pueda explicar su valor diferenciado tiene más posibilidades de captar pedidos nuevos.

For Me, desde su lanzamiento en marzo de 2026 hasta fines de junio, recibió más de 2.200 pedidos principales. Esto elevó la cuota de Lotus en el segmento SUV de más de 500.000 yuanes del 0,7% al 2%, y en Guangdong las ventas y matrículas superaron a Porsche Cayenne.

La cifra demuestra que, cuando la influencia predeterminada de las marcas tradicionales de lujo baja, el segmento premium da espacio a productos diferenciados. Lotus no entra al mercado masivo de lujo, sino capta usuarios que buscan experiencias y personalizaciones únicas y están dispuestos a pagar por ellas.

Pero el camino no es fácil. En China, comprar un auto de más de 500.000 yuanes no se trata solo de comparar especificaciones; primero el usuario debe confiar en que la marca puede perdurar para justificar un pago extra por un auto nuevo.

La tasa de conversión de casi 10% de pruebas de For Me muestra que probar el auto no es el final del proceso de ventas, sino el núcleo de la transacción. Las fortalezas de manejo de Lotus no se cotizan como el logo de una marca tradicional de lujo antes de entrar a la tienda; requieren pruebas extensas para ser validadas. Esto es señal de que el desempeño del producto se traduce en margen, pero también condiciona el costo de expansión: si la red de tiendas y la experiencia no acompañan, la baja percepción de marca frena la conversión.

Lotus ya ha cimentado su capacidad de fijar precios en segmentos clave. El índice de recompra de For Me entre antiguos clientes es 20%, elección de modelos top supera 70%; entre nuevos clientes, han aumentado directivos empresariales y del sector financiero, alrededor del 30% de pedidos menores son directivos financieros.

El próximo reto no es demostrar que hay quienes prefieren Lotus, sino trasladar estas ventas de alto margen a más ciudades sin recurrir a descuentos y sin convertirlo en un negocio ordinario de autos de lujo.

Que el Gran Área de la Bahía haya dado los primeros pasos no sorprende: su cultura de tuning, automovilismo y entusiastas está más madura, usuarios tienen menor barrera para comprender chasís, manejo y desempeño. For Me también supera al Cayenne en zonas como Changzhou, mostrando que la demanda no existe sólo en grandes urbes, pero requiere cultura automotriz, canales de experiencia y reputación locales para activarse.

Esto explica por qué Lotus no busca escala con rebajas, sino preferencia por precios estables, versiones top y limitadas. La competencia premium ahora gira sobre “¿quién brinda una experiencia difícil de reemplazar?”. El precio sigue siendo crucial, pero si un auto solo convence por precio, su margen de marca difícilmente se refleje en la rentabilidad.

El eléctrico puro no es la “única solución”

En 2018 al anunciar la electrificación total, Lotus apostó firmemente por los eléctricos puros. Emira fue el último a combustión, y luego llegaron Eletre, Emeya y Evija, intentando pasar rápidamente de marca de autos deportivos tradicionales a marca de eléctricos de alto rendimiento.

Esta ruta encaja más fácilmente en China, con una red madura de carga, rápida evolución de baterías y cadena de suministro eléctrica, permitiendo que los autos eléctricos deportivos satisfagan tanto traslados diarios como generen nuevos estándares de desempeño. China es un modelo muy favorable para eléctricos premium: recarga rápida, infraestructura densa y alta aceptación de inteligencia y propulsión eléctrica por parte de usuarios.

El problema es que las condiciones de China no se replican globalmente. Feng Qingfeng menciona que en Medio Oriente, Sudeste Asiático, Italia y partes de Estados Unidos las instalaciones de carga siguen siendo desiguales; en viajes largos y ambiente de pista, los usuarios consideran velocidad de recarga, peso del vehículo y su capacidad de mantener rendimiento bajo exigencia.

Las marcas premium reincorporan híbridos, no porque abandonen la electrificación, sino porque la planificación de productos se orienta hacia la gestión combinada de diferentes tecnologías. Porsche en la estrategia 2035 conserva combustión, híbridos y eléctricos, afirmando que el híbrido no es solo transitorio; Ferrari ajustó su portafolio para 2030: 40% combustión, 40% híbridos, 20% eléctricos puros. Para las marcas de lujo globales, la estructura motriz debe responder primero al uso, no a un cronograma tecnológico.

Ahí diverge el mercado premium del masivo. El masivo equilibra tecnología, coste, consumo y regulación; en el segmento premium, el tipo de propulsión incide en la justificación del precio. El eléctrico puede aportar aceleración y silencio, pero en deportivos y superlujo, sonido, peso, tiempos de pista, retroalimentación mecánica y exclusividad también influyen en el precio. Mayor tecnología, no significa mayor margen.

Los deportivos intensifican esta contradicción. El eléctrico puro logra aceleraciones extremas, pero el valor de un superdeportivo incluye peso, respuesta en curvas, tiempos sostenidos, feedback de potencia y sensación mecánica. A mayor batería, la autonomía y potencia instantánea mejoran pero mantener peso bajo y rendimiento prolongado en pista se vuelve más difícil.

Lotus planea dos tipos de híbridos, cada uno para distintas necesidades. Eletre X, con la arquitectura Road Far Super Hybrid, se venderá en Europa; en China se llamará For Me; el sistema de 900V y la autonomía elevada resuelven el uso de SUV deportivos en largas distancias, permitiendo elegir desempeño sin sacrificar viajes fuera de zona. Se quiere validar si los productos eléctricos premium exitosos en China pueden, vía híbridos, ampliar su relevancia en Europa y otras regiones.

El Type 135 está vinculado al núcleo deportivo de Lotus. Este auto, inicialmente diseñado como eléctrico puro, se reconvirtió a híbrido superdeportivo, previsto para lanzar en 2028, con opciones V6 y V8. Lotus aspira a bajar el 0-100 km/h a menos de dos segundos, controlar el peso en 1,5 toneladas y lograr casi 1.000 caballos. Feng estima que EEUU podría aportar del 40% al 60% del volumen global del Type 135. Si se quedase solo con eléctrico puro, debería afrontar al mismo tiempo los límites de recarga local, la preferencia por motores grandes y los condicionamientos del peso de baterías en pista.

El Type 135 conjuga tradición británica deportiva, cadena eléctrica china y demanda estadounidense de gama alta en el mismo vehículo. Las baterías, motores eléctricos y sistema motriz pueden desarrollarse en China; el diseño y chasís sigue en manos británicas; los V6 y V8 los fabrica Horse, empresa conjunta entre Geely, Renault y Saudi Aramco. Para salir al mundo, un auto debe tener un sistema de desarrollo y ventas interregional.

Este caso ejemplifica que la capacidad eléctrica china permea el segmento premium global, pero no se traslada tal como está. Debe reconfigurarse con híbridos, peso reducido, puesta a punto de chasís y preferencias de usuarios locales, para convertirse en algo que clientes premium en Europa/EEUU acepten pagar. Para Lotus, el híbrido no es un retroceso a la era de combustión, sino traducir las ventajas chinas en electrificación, baterías y arquitectura a un lenguaje deportivo comprensible globalmente.

La ruta mixta trae riesgos nuevos. El eléctrico puro, híbrido y combustión coexistiendo implica mayor complejidad en plataformas, certificaciones, cadena de suministros y postventa. A menor escala, cada nueva modalidad complica costos fijos. El cambio de Lotus de eléctricos puros a motricidad mixta amplía su mercado potencial pero adelanta la presión de rentabilidad ya desde la definición de productos.

“Enfriamiento del eléctrico premium” implica menos expectativas de cubrir todas las regiones, precios y tipos de desempeño solo con eléctricos puros, pero no menor inversión en electrificación.

La cuenta dura de 30.000 autos

30.000 autos es el piso para Lotus para equilibrar cuentas.

Feng Qingfeng dice que la mayor presión de la empresa es “por un lado no tener rentabilidad y por otro mantener inversión en productos, marca y tecnología”. Lograr ventas anuales de 30.000 y rentabilidad antes de 2030 es el objetivo más firme de Focus 2030.

Lo difícil de verdad es el modelo de rentabilidad. Antes, las marcas premium tenían dos caminos: como Porsche, expandir desde deportivos a SUV y sedanes, diluyendo costos de desarrollo y canales; o como Ferrari, mantener márgenes altísimos con exclusividad y personalización.

La electrificación e inteligencia encarecen ambos caminos. Plataforma, arquitectura eléctrica, software, experiencia de recarga y certificaciones exigen inversión constante; marcas de pequeña escala si solo persiguen exclusividad, no pueden repartir los costos; si van tras la escala, diluyen la marca.

El informe de Lotus Technology para 2025 muestra entregas anuales de 6.520 autos, ingresos por 519 millones USD. Tras recorte de costos y ajuste de productos, el margen bruto sube de 3% a 9%.

30.000 autos equivalen a 4,6 veces los envíos de 2025, pero incluso en esa escala, la rentabilidad depende de tres factores: el ingreso por auto no debe ser erosionado por guerras de precios, el ingreso de versiones top y personalización debe crecer, y los costos de desarrollo de nuevos modelos deben dividirse eficazmente dentro del grupo.

En ingresos, lo clave es mantener precios. For Me tiene elección top en más del 70%, recompra del 20%, edición Black Gold agotada rápido; señales de que Lotus logra márgenes de configuración y personalización en un núcleo de usuarios. En una marca que solo planifica 30.000 ventas anuales, tasa de opcionales y ingreso por auto pesan más que el volumen de pedidos.

El mercado chino da otra advertencia a Lotus. China vende millones de autos al año, pero el margen global está bajo por guerras de precios. Feng Qingfeng advierte: la competencia desordenada termina perjudicando a todos. Para marcas como Lotus, la guerra de precios no solo reduce ganancias por auto, también afecta valor residual, márgenes de concesionarios y percepción de exclusividad del usuario. Si el volumen llega por rebajas, incluso 30.000 unidades pueden no ser rentables sino aumentar el costo fijo a repartir.

En canales hay que evitar que el margen se pierda. Lotus planea ampliar tiendas de unas 50 en 2025 a 80, pero exige que al menos el 70% de concesionarios sean rentables y mantiene la regla “una ciudad, un representante”, para evitar tiendas rivales de la misma marca compitiendo en precio. Servicio a domicilio y vehículos de servicio móvil buscan reducir costos de mantenimiento en zonas con baja densidad de tiendas. El incremento en cantidad de tiendas solo amplía cobertura, pero la rentabilidad de concesionarios y estabilidad del precio son lo que garantizará el soporte de servicios para la marca.

En costos, el desafío es mayor. Feng Qingfeng estima que una nueva arquitectura eléctrica puede requerir decenas o incluso cien millones de yuanes; si sólo se reparte entre ventas de Lotus, no hay viabilidad comercial. Lotus necesita compartir capacidades de batería, motores, arquitectura electrónica, cabina inteligente, IA y cadena global de Geely para ubicar el costo fijo tecnológico a nivel grupo; sus propios recursos se concentran en aerodinámica, peso reducido, chasís y desempeño deportivo capaces de generar margen.

La alianza motriz en Type 135 sigue este principio. Los V6 y V8 desarrollados por Horse evitan que Lotus deba crear un sistema de motores completo solo para 30.000 unidades.

Lotus necesita dominar internamente las tecnologías que hacen a un auto realmente Lotus. Compartir poco eleva los costos, compartir demasiado diluye la marca. Ese límite determina si la colaboración con Geely es una palanca de rentabilidad o fuente de dilución de marca.

Este dilema es común para todas las marcas premium de baja escala. En la era eléctrica, las tecnologías básicas parecen propiedades de grupos, y una marca sola ya no puede sustentar plataformas completas; pero el poder de fijar precios premium proviene justamente de la parte no completamente compartida. Lotus debe demostrar que no es simplemente “con Geely sigo el costo bajo”, sino que puede ubicar capacidades genéricas en zonas invisibles al usuario y dejar la diferencia visible, palpable y pagable en la experiencia de producto.

La ruta de tecnologías múltiples complica todo aún más. Amplía cobertura en Europa, Medio Oriente y EE UU, pero también complejiza certificaciones, partes y postventa. Lotus responde limitando la cantidad de modelos, enfocando recursos globales en pocos productos que representen la marca y generen alto margen por unidad. Feng Qingfeng afirma: mejor concentrar fuerza en crear un producto global de calidad que dispersarse en una docena de modelos.

For Me y Type 135 cumplen roles distintos en el modelo de rentabilidad. El primero debe ampliar ingresos y canales, probando que un SUV deportivo puede sostener ventas de versiones top y recompra; el segundo debe elevar el techo de marca, restaurando el valor deportivo central de Lotus y su capacidad de fijar precios globales.

Para 2030, el mercado evaluará si los márgenes se materializan. El volumen de modelos como For Me, el margen de marca del Type 135 y la absorción de costos base por Geely deben validarse en la misma hoja de resultados.

Tras el enfriamiento de los eléctricos de lujo, la industria no retrocede simplemente a motores de combustión, sino busca un modelo que explique a la vez tecnología, marca y rentabilidad. Lotus vuelve al híbrido: parece un ajuste de ruta, pero en realidad responde al nuevo dilema de marcas premium pequeñas: sin perseguir volumen masivo, ni limitarse a la exclusividad nicho, ¿cómo convertir la escasez en un negocio sostenible y rentable?