a16z：どのようにしてビジネス開発と成長チームを構築するか？

Chainfeeds ガイド：

採用を始める前に、あなたの会社が何を構築しているのか、成功をどのように測定するのか、そして新しいBDやグロースポジションがどのようにこれらの目標達成に貢献できるのかを非常に明確に理解しておく必要があります。

出典：

著者：

a16z

見解：

a16z：暗号業界におけるビジネスデベロップメント（BD）やグロース機能の構築は、従来のWeb2とは全く異なります。その理由は、暗号自体の構造的な特徴にあります。まず、トークン設計がパートナーシップモデルの複雑さを決定します。パートナーシップにおいてトークンをいつ、どのように導入するかは、自身のトークンエコノミクスを理解するだけでなく、ターゲットエコシステムを深く理解する必要があり、そうでなければインセンティブの無駄遣いが発生しやすくなります。次に、配布チャネルは主にオンチェーンで行われ、ウォレット、エアドロップ、タスクが強調されます。これはWeb2で一般的なメールマーケティングや広告配信とは異なります。第三に、分散型ガバナンスは、BDの役割が企業幹部だけでなく、DAOガバナンスコミュニティと交流し、複数のステークホルダーを調整することを要求します。これにより、複雑さが大幅に増します。第四に、オープンソースの特性により競争がより透明になり、成功したモデルは迅速にコピーされることがよくあります。これらの要素はすべてのプロジェクトに当てはまるわけではありませんが、コアとなる場合、採用戦略、人材像、成長パスに直接影響します。そのため、採用を始める前に、チームは自社プロダクトのポジショニング、成功の評価基準、新しい役割がこれらの目標をどのように推進するかを明確にしなければなりません。そうでなければ、ポジションの定義が曖昧になり、最終的に実行効果に影響を及ぼします。 会社の初期段階では、BDやグロースポジションの採用の第一歩は、ポジションの機能を明確にすることです。BDは通常、戦略的パートナーシップ（例：取引所上場、ウォレット統合）に注力し、グロースはプロダクト主導のユーザーサイクルとコンバージョン最適化に重点を置きます。パートナーシップは共同マーケティングや深い統合に、収益ポジションは顧客営業に、エコシステムポジションは開発者リレーション、コミュニティインセンティブ、助成金に関わります。これらはすべてgo-to-marketの大きな傘の下にありますが、必要なスキルや成功指標は大きく異なります。よくある誤りは、1人のBD人材にすべての機能を担わせようとし、結果としてどれも上手くいかないことです。スタートアッププロジェクトにとって最も重要なのは実行力であり、理想的な人材は市場開拓、顧客開発、契約推進を直接行える人で、戦略策定だけにとどまらないことが求められます。評価時には、プロダクトの段階に合わせて目標を設定すべきです。例えば、いくつかのパイロット協定の締結、重要なプロトコルへの統合、一定数の高品質な潜在顧客の獲得など、曖昧な「BDをする」ではなく具体的な目標が必要です。また、採用のタイミングにも注意が必要です。プロダクトマーケットフィット（PMF）前は多才な人材が必要で、方向性とニーズを検証します。PMF後はプロセスやチーム構築の経験を持つ人材が必要です。CRO/CGOなどの上級職を早期に導入しすぎると、戦略過剰・実行不足となり、これは初期スタートアップによくある高価な失敗です。 プロダクトが徐々に成熟するにつれ、チームは組織設計や地域拡大の課題に直面します。BD、グロース、マーケティングは統一管理すべきか？初期は可能ですが、規模が拡大するにつれて分離した方が良いです。なぜなら、BDはパートナーシップに、グロースはプロダクトコンバージョンに、マーケティングはブランドとプロモーションに注力するからです。もう一つの課題は、カスタマーサクセスや統合サポートチームをいつ設立するかです。複雑でカスタマイズ性が高い、またはSaaS型プロダクトの場合、早期にこの機能を設けることが重要で、顧客が実際に利用できるようにします。L1/L2プロトコルチームの場合、BDは単一の役割ではなく、複数の分業協力体制となります。コアBD（開発者やプロジェクトの拡大）、エコシステムチーム（助成金やコミュニティ担当）、技術統合チーム（デプロイ支援）、地域チーム（ローカライズ推進）などです。ガバナンス面では、BDはDAOの運営方法も理解する必要があります。提案の提出、大口・小口投票の獲得、オンチェーン・オフチェーンの調整などです。これには、営業経験だけでなく、プロダクトの流れやガバナンスの歴史を理解することが求められます。よくある誤りは、BD、グロース、マーケティング機能を長期間一体化しすぎて、どれかが停滞すること、縦割りや地域別に早期に分割しすぎてリソースがミスマッチすること、技術サポートが不足して統合がうまくいかないことなどです。面接では、ケーススタディ、模擬プレゼン、部門横断インタビューを組み合わせるのがベストプラクティスで、戦略的思考だけでなく実行力やコミュニケーション力も検証します。全体として、採用の核心はタイミングと明確さにあります。必要な人材タイプ、段階的な目標を明確にし、曖昧な権限委譲を避けることが重要です。【原文は英語】