Pinduoduo Telefonkonferenz: Weitere Investitionen in die Lieferkette, Eigenmarken-Entwicklung langsamer als erwartet, aber das Ziel „Pinduoduo in drei Jahren verdoppeln“ bleibt bestehen

Pinduoduo investiert zunehmend mehr Ressourcen in Lieferketten und Eigenmarken.

Während der Telefonkonferenz zu den Finanzergebnissen des zweiten Quartals 2026 gab das Management bekannt, dass der "10-Milliarden-Ökosystem"-Förderplan von der anfänglichen großflächigen Investition in die Phase der vertieften Ausführung übergangen ist und weiter in landwirtschaftliche Produktionsgebiete, Industriecluster sowie logistische Infrastruktur ausgedehnt wird; gleichzeitig wurde das Eigenmarkengeschäft umfassend gestartet, jedoch verläuft die Umsetzung langsamer als bislang erwartet.

Eigenmarken sind ein zentraler Bestandteil der Firmenstrategie, innerhalb von drei Jahren „ein weiteres PDD“ zu etablieren. Das Management betonte, dass Eigenmarken sich vorrangig auf die Kernproduktbereiche konzentrieren werden, in denen Plattform und Lieferkette differenzierte Vorteile besitzen. Es soll eine langfristige Kooperation mit Herstellern bezüglich Produktplanung, Forschung und Entwicklung, Qualitätsstandards und Markttests entstehen. Allerdings befindet sich dieses Geschäft noch im Anfangsstadium und erfordert mehr Zeit für Lieferketten-Koordination und Marktvalidierung; das Unternehmen strebt auch keinen kurzfristigen Umfang an.

Die Investitionen in die Lieferkette werden weiter verstärkt. Momentan werden Projekte wie „Neue Angebotsqualität“ und „Kostenlose Lieferung ins Dorf“ vorangetrieben: Ersteres geht tiefer in die Industriecluster und unterstützt Hersteller bei der Verbesserung von Produktentwicklung sowie Produktionseffizienz; Letzteres gleicht durch Einrichtungen wie Kreis-Transportzentren und Dorf-Abholpunkte das letzte Kilometer-Logistiknetzwerk in abgelegenen Regionen aus. Das Management ist der Ansicht, dass diese Investitionen kurzfristig nicht zwangsläufig direkt in Finanzergebnisse umschlagen, aber dabei helfen, die Fähigkeiten der Lieferkette zu festigen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Plattform zu erhöhen.

Gleichzeitig bleibt das externe Geschäftsumfeld unter gewissem Druck. Die EU erhebt ab Juli temporäre Zölle auf niedrigpreisige grenzüberschreitende Pakete; das Management erwartet „beträchtliche Auswirkungen“ auf die Auftragsabwicklungseffizienz und Kosten in den betroffenen Märkten. Um darauf zu reagieren, will das Unternehmen durch die Ausweitung des Angebots lokaler Händler, Aufbau lokaler Lagerhäuser und Fulfillment-Infrastrukturen den Grad der Lokalisierung sowie die Widerstandsfähigkeit der internationalen Lieferkette erhöhen.

Finanziell erzielte das Unternehmen im zweiten Quartal einen Umsatz von 112,36 Mrd. RMB, ein Anstieg von 8% gegenüber dem Vorjahr; der den Aktionären zurechenbare Nettogewinn lag bei 27,2 Mrd. RMB, was einen Rückgang von 12% bedeutet. Der bereinigte Nettogewinn beträgt 28,5 Mrd. RMB und übertraf die Markterwartungen; gleichzeitig stiegen die non-GAAP F&E-Ausgaben um 40% auf 4,3 Mrd. RMB – dies spiegelt die fortgesetzte Investition in Technologie sowie Geschäftsentwicklung wider.

„10-Milliarden-Ökosystem“: Vom Gebührenabbau zur Lieferkette

Das Management beschreibt die „10-Milliarden-Ökosystem“-Sondermaßnahme diesmal deutlich detaillierter.

Im letzten Jahr hat sich die Unterstützung der Händler schrittweise von reinem Gebührenabbau auf Plattform-Governance, Produktentwicklung, Industriecluster-Upgrade und landwirtschaftliche Lieferkette ausgeweitet. Co-CEO Zhao Jiazheng erläuterte, dass daraus bereits praktische Ergebnisse hervorgehen, wobei die Hilfestellung sich vom Händler weiter auf landwirtschaftliche Produktionsgebiete und die Wertschöpfungskette von Industrieclustern ausdehnt.

Auf der Seite der Industrie konzentriert sich das Unternehmen mit dem „Neue Angebotsqualität“-Team auf Industriecluster und bietet Herstellern Support bei Traffic, Daten, Marktexpansion, intelligente Fertigung sowie Lageroptimierung. Das Management führte aus, dass einige Hersteller ihre Produktionszyklen durch die Unterstützung halbieren konnten, und die Abwicklungsfähigkeit für Großaufträge und individuelle Bestellungen gesteigert wurde.

Diese Vorgehensweise entspricht der langfristigen Unternehmensstrategie: Es geht nicht mehr nur darum, Händlern beim Verkauf zu helfen, sondern um die Ausweitung der Wertschöpfungskette bis hin zur Produktentwicklung, Produktionseffizienz und Markenbildung; auf landwirtschaftlicher Seite wird z.B. weiterhin durch Projekte wie „Goldene Agrarprodukte“ in die Wertschöpfungskette eingegriffen. Das Ziel ist die Entwicklung neuer Produkte, Verbesserung von Anbaustandards und Verbesserung der Kühlkettenlogistik, um den Mehrwert landwirtschaftlicher Erzeugnisse zu erhöhen.

Das „10-Milliarden-Ökosystem“ wandelt sich laut Management von einem reinen Händlerförderprogramm zu einer langfristigen Investition in die Umgestaltung der Angebotsseite und die Stärkung der Lieferkettenkompetenz.

Eigenmarken: Langsamer als erwartet, aber weiterhin strategischer Schwerpunkt

Im Vergleich zum „10-Milliarden-Ökosystem“ ist die Strategie, „innerhalb von drei Jahren ein weiteres Pinduoduo zu etablieren,“ stärker im Fokus des Marktes.

Das Management scheut sich diesmal nicht, das langsamere Entwicklungstempo zu adressieren. Zhao Jiazheng sagte, dass die Einführungsrate des Eigenmarkenmodells in den letzten sechs Monaten unter den Erwartungen lag, und dass mehr Zeit für Produktentwicklung und Zusammenarbeit erforderlich ist.

Das Unternehmen hält dennoch an der Strategie fest. Zhao Jiazheng kündigte an, zuerst die Kernproduktbereiche zu wählen, für welche Plattform und Lieferkette einzigartige Vorteile bieten, und dort mit Herstellern langfristig zusammenzuarbeiten – von Produktplanung, Forschung und Entwicklung bis zur Festlegung von Qualitätsstandards und Markttests.

Das bedeutet, dass das Unternehmen nicht einfach eine Reihe von „Pinduoduo-Eigenmarkenprodukten“ auf den Markt bringt, sondern frühzeitig an der Produktentwicklung der Lieferkette beteiligt ist. Wichtig ist, dass das Management klarstellt, die Eigenmarken werden die Drittanbieter nicht ersetzen, sondern sie ergänzen, um verschiedene Konsumszenarien und Marktsegmente zu bedienen.

Somit bleibt der kurzfristige Beitrag des Eigenmarkengeschäfts zu Umsatz und Gewinn begrenzt; wichtiger jedoch ist, ob das Unternehmen dadurch weiter die Fähigkeiten im oberen Bereich der Lieferkette gewinnt und Hersteller von Lohnfertigung zu Produktentwicklung und Markenmanagement transformieren kann.

Globale Geschäfte: Regulierung und lokalere Lieferketten

Das internationale Geschäft ist direkter von externen Faktoren betroffen.

Hinsichtlich der temporären EU-Zölle auf niedrigpreisige Cross-Border-Pakete ab Juli erläuterte Co-CEO Chen Lei: In den betroffenen Märkten werden kurzfristig grenzüberschreitende Bestellungen niedrigere Abwicklungseffizienz und höhere Kosten erfahren, mit „beträchtlichen Auswirkungen“ auf den entsprechenden Geschäftsbereich.

Das Unternehmen bleibt trotzdem der Globalisierung verpflichtet und strebt durch lokale Lieferketten eine geringere Abhängigkeit vom Cross-Border-Modell an. Einerseits werden weiterhin mehr lokale Händler eingebunden sowie das Angebot lokaler Produkte ausgeweitet; andererseits wird der Aufbau lokaler Lager und Fulfillment-Infrastruktur beschleunigt und die lokale Fulfillment-Abdeckung vergrößert.

Chen Lei betonte zudem, dass Compliance und Plattform-Governance langfristig die Grundfähigkeiten für das globale Geschäft sind. Das Unternehmen verstärkt den Schutz des geistigen Eigentums durch technische Prüfungen und manuelle Überprüfungen und verbessert weiterhin die Produktqualität sowie den Verbraucherschutz.

Mit anderen Worten: Angesichts sich wandelnder globaler regulatorischer Bedingungen zieht sich Pinduoduo nicht vom Auslandsgeschäft zurück, sondern versucht, durch lokale Händler, Lager und Fulfillment die Lokalisierung des internationalen Geschäfts voranzutreiben.

Im Folgenden der vollständige Inhalt der Telefonkonferenz:

Sehr geehrte Damen und Herren, wir danken Ihnen für Ihre Geduld und heißen Sie willkommen zur Telefonkonferenz zu den Finanzergebnissen des zweiten Quartals 2026 der PDD Holdings Ltd. Alle Teilnehmer sind momentan auf Zuhörmodus geschaltet. Die Konferenz beginnt mit Präsentationen und es folgt anschließend eine Fragerunde. Bitte beachten Sie, dass die heutige Konferenz aufgenommen wird.

Jetzt übergebe ich das Wort an den Moderator der heutigen Sitzung. Bitte fahren Sie fort.

An der heutigen Telefonkonferenz nehmen teil: unser Co-Chairman und Co-CEO Herr Chen Lei; unser Co-Chairman und Co-CEO Herr Zhao Jiazheng; sowie unser CFO Frau Liu Jun. Chen Lei und Jiazheng werden einen Überblick über die Leistung und Strategie des letzten Quartals geben. Anschließend wird Liu Jun detailliert die Ergebnisse des zweiten Quartals zum 30. Juni 2026 erläutern.

Einige Management-Ausführungen erfolgen heute auf Chinesisch mit begleitender Übersetzung. Die englischen Übersetzungen dienen nur zur Orientierung; bei eventuellen Unstimmigkeiten gilt das Original als maßgeblich. Es freut mich, Ihnen jetzt unseren Co-Chairman und Co-CEO Herrn Zhao Jiazheng vorstellen zu können.

Zhao Jiazheng, Co-Chairman und Co-CEO:

Hallo zusammen, ich bin Zhao Jiazheng und danke Ihnen für Ihre Teilnahme an unserer Telefonkonferenz zum zweiten Quartal 2026. Vor Beginn möchten wir die Gelegenheit nutzen, unser tiefstes Mitgefühl für den Tod unserer unabhängigen Direktorin Professor Ivonne Rietjens auszusprechen und ihr für ihre bedeutenden Verdienste während ihrer Amtszeit unsere höchste Anerkennung zu zollen.

Professor Rietjens war langjährig Direktorin des Lehrstuhls für Toxikologie an der Universität Wageningen in den Niederlanden und genoss internationale Anerkennung in den Bereichen Lebensmittel- und Arzneimittelforschung. Seit August 2023 unterstützte sie als unabhängige Direktorin das Unternehmen mit ihrer Expertise, insb. für die Unternehmensexpertise und -entwicklung. Außerdem war Wageningen University ein langjähriger Partner unseres „Duoduo Agricultural Research Technology Contest“ und brachte mit internationaler Perspektive und Expertenrat maßgebliche Impulse für die Entwicklung dieses globalen Innovations- und Talentförderungsplattform im Bereich Agrartechnologie.

Wir werden ihr Engagement für Agrarforschung fortführen und die Investition in Landwirtschaft und Agrarforschung weiter verstärken, um ihr Vermächtnis zu ehren und zur weltweiten Agrar- und Lebensmittelsicherheitsforschung beizutragen. Jetzt widmen wir uns den Ergebnissen des laufenden Quartals.

Das zweite Quartal markiert eine neue Phase und ein neues Jahrzehnt der hochwertigen Entwicklung. Wir gehen von der Einführungs- in die Tiefenumsetzungsphase über. Unser „10-Milliarden-Ökosystem“-Sonderprojekt hat einen Abschnitt erreicht, in dem durch kontinuierliche Investitionen greifbare Ergebnisse erzielt werden. Die positiven Effekte auf Plattform und Branche werden schneller freigesetzt und die Qualität und Effizienz auf Angebots- und Nachfrageseite steigen.

Zugleich entwickeln wir weiter die Strategie, „ein weiteres PDD in den kommenden drei Jahren zu schaffen“. Obwohl die Einführung des Eigenmarkenmodells in den vergangenen sechs Monaten – auch aufgrund externer Faktoren – langsamer verlief als erwartet, bleibt das Gesamtentwicklungstempo positiv. Die relevanten Vorgänge sind jetzt vollständig angelaufen und nehmen Fahrt auf. Wir widmen uns intensiv der Transformation der Lieferkette, um hochwertiges Wachstum zu erzielen, traditionelle Branchen aufzuwerten und neue Wachstumspotenziale freizusetzen – zudem gründen wir zur Beschleunigung dieser Transformation in Xiong’an ein Spezialunternehmen und haben dort Büroräume gekauft, um Chancen mit smarten Technologien zu nutzen. Um traditionelle Industrien zu unterstützen, errichten wir Datenservice- und Servicenzentren, damit Hersteller auf der Wertschöpfungskette aufsteigen und sich auf hochwertigen Fortschritt konzentrieren.

Wir haben im Quartal solide Ergebnisse erzielt. Der Konzernumsatz belief sich auf 112,4 Mrd. RMB (+8%), der Konzerngewinn lag bei 27,2 Mrd. RMB, ein Rückgang um 12%. Dies spiegelt primär die fortgesetzten Investitionen in die Plattform und das breitere Branchenökosystem wider – welche die Ergebnisse in diesem Quartal beeinflusst haben. Die E-Commerce-Branche war im laufenden Halbjahr wettbewerbsintensiv. Das komplexe und schnell wandelnde Umfeld stellt neue Anforderungen für Plattform-Governance und Branchenentwicklung und bringt neue Herausforderungen. Wir investieren weiter in Plattform und Ökosystem, mit abgestimmten Maßnahmen zu Governance, Gebührenabbau und Händlerunterstützung, um ein Plattformökosystem zu schaffen, das für alle Teilnehmer Mehrwert liefert.

Wir haben die F&E-Investitionen für Plattform-Governance stark erhöht; neben dem Ausbau unseres technologiebasierten Risk-Prevention- und Control-Systems haben wir Teams für Vertrauen und Sicherheit vergrößert und die Überwachung aller Produktbereiche verstärkt. Durch Berücksichtigung der spezifischen Merkmale einzelner Kategorien und gezielte Governance-Maßnahmen wird die Ökosystem-Governance normalisiert, verfeinert und regelbasiert.

Bisher wurden auf der Plattform über 150 umfassende Maßnahmen für Vertrauen und Sicherheit implementiert. Allein im Juni führten wir mehr als 50 gezielte Initiativen zu Listing-Kontrolle, Lebensmittel- und Arzneimittelsicherheit, Qualifikationsprüfung, Werbekonformität, Schutz geistigen Eigentums, irreführendem Marketing, Livestreaming-Standards und Missbrauchsprävention von Technologie durch. Wir verpflichten uns zu hohen Compliance-Standards und strengen Regeln, gehen systematisch vor, um unser Governance-Framework neu zu gestalten und eine sichere, regulierte und vertrauenswürdige Einkaufsumgebung zu schaffen.

Für Lebensmittelsicherheit starten wir eine spezielle Governance-Initiative und verbieten den Verkauf von frisch zubereiteten Lebensmitteln und Getränken. Die Prüfung von Händlerqualifikationen und Informationspflichten wird stärker verschärft, um Risiken frühzeitig zu erkennen und abzufedern. Gleichzeitig werden detailliertere Anforderungen an die Zulässigkeit von Lebensmitteln im Livestream, das Verhalten der Streamer und die Produktbeschreibung eingeführt. Händler werden vom Produkteinsatz bis zur Livestream-Präsentation auf ehrliches Handeln und transparente Produktdarstellung verpflichtet, damit Verbraucher beim Kauf und Konsum sicher sein können. (Chinesisch) Anfang Juni haben wir mehrere Videos zu häufigen Herausforderungen und Pain Points im Plattform-Governance online gestellt. Diese Kurse helfen Händlern, sich mit relevanten Regeln vertraut zu machen, Verstöße zu vermeiden und ihre Rechte gemäß den Plattformregeln zu schützen. Das Video zu Fragen rund um Geschäftslizenzen erreichte binnen 24 Stunden 340.000 Views.

Basierend auf dem systemischen Upgrade der Plattform-Governance verstärken wir die Investitionen ins „10-Milliarden-Ökosystem“. Unsere Unterstützung geht inzwischen über das breite Händlernetz hinaus und erstreckt sich zunehmend auf landwirtschaftliche Produktionsgebiete und Industriecluster entlang der Wertschöpfungskette, um die umfassende Modernisierung der Lieferkette voranzutreiben. Im Agrarbereich deckt die Initiative „2026 Duoduo Goldene Agrargüter“ dutzende Spezialgebiete ab: darunter Wasserprodukte aus Jiangsu, Pflaumen aus Chongqing, Ananas aus Hainan, geräucherte Enten aus Hunan, Flusskrebse aus Hubei. Wir fördern dort die Entwicklung neuer Produkte, verbessern Anbaustandards und optimieren die Kühlkettenlogistik, wodurch der Mehrwert landwirtschaftlicher Produkte steigt.

Zum Beispiel das Anbaugebiet für Ananas in Thailand. Dort wurde in den letzten Jahren das neue „Goldene Ananas“-Sortiment eingeführt, das durch seine außergewöhnliche Süße besticht und vor dem Verzehr weder entkernt noch in Salzwasser eingelegt werden muss. Dank Traffic-Maßnahmen wie Flash Sales und Gruppendeals erlangte die Sorte rasch Aufmerksamkeit und wurde zu einem der beliebtesten Saisonprodukte. Die größere Planbarkeit durch E-Commerce-Aufträge gab den Erzeugern die Zuversicht zur Ausweitung der Produktion. Bis heute stieg die Anbaufläche für die Goldene Ananas vom sporadischen Versuchsanbau auf mehr als 100.000 Mu (ca. 6.700 Hektar).

Unser „Neue Angebotsqualität“-Team besucht Hersteller diverser Regionen und Branchen, darunter Heimtextilien aus Nantong, Zeltproduzenten in Shenzhen, Outdoor-Artikel aus Xing’an, Kosmetik aus Guangzhou sowie Textilien aus Xing’an. Wir bieten diesen Herstellern gezielt Unterstützung über Traffic, Data Empowerment, Marktexpansion, Kostenreduktion, smarte Fertigung und Lageroptimierung. Dadurch konnten sie ihren Produktionszyklus halbieren, die Abwicklungsfähigkeit enorm steigern und sowohl große als auch maßgeschneiderte Bestellungen effizient bearbeiten. Hersteller erzielen damit eine Transformation von der klassischen Fertigung zur eigenen Marke und treiben zugleich den Wandel der Industriecluster zu neuen Wachstumspotenzialen voran.

Das Beispiel der Textilindustrie in Xinjiang ist ein gutes Beispiel: Xinjiang war früher eine wichtige Quelle für Arbeitskräfte. Allein in den Textilbranchen der Provinzen Jiangsu und Zhejiang haben mehr als 200.000 Einheimische dort gearbeitet. In den letzten Jahren gründen lokale junge Generationen Fabriken in ihrer Heimat und verkaufen Textilprodukte über Pinduoduo landesweit. Das durchschnittliche Jahresumsatzwachstum beträgt das Vier- bis Fünffache; in Nischenkategorien wie Moskitonetzen etablieren sie führende Marken und exportieren diese im Sommer nach Südostasien und Europa. Inzwischen hat sich die lokale Wirtschaft von der traditionellen Abhängigkeit von Arbeitsmigration emanzipiert und stellt einen integrierten Entwicklungsweg aus Kapital, Technologie, Talenten und Vertrieb dar.

Außerdem erzielt unser „Kostenlose Lieferung ins Dorf“-Programm, das vor sechs Monaten startete, kontinuierlich positive Effekte. In mehr als 10 Provinzen und Städten haben wir letzte Kilometer-Logistiknetze aufgebaut – darunter Kreis-Transportzentren und Dorf-Abholpunkte. Diese Netze bieten erheblich neue Beschäftigungsmöglichkeiten für Kreis- und Dorf-Gemeinden und beschleunigen die Verteilung von Konsumartikeln, Elektronik, Agrarbedarf und Geräten im ländlichen Raum. So erschließen Händler neue Chancen und verbessern die Lebensqualität von Verbrauchern in abgelegenen Dörfern. Ein Beispiel ist Shandong, eine der führenden Agrarprovinzen Chinas und Schlüsselfläche für das „Kostenlose Lieferung ins Dorf“-Programm – das Pilotprojekt in Xinjiang brachte bereits mehrfache Zuwächse an Dorfbestellungen. Xinjiang ist zudem ein wichtiger Produktionsstandort für wasserlösliche und innovative Dünger; viele lokale Agrarexperten nutzen diese Dynamik, um ihre Produkte in immer mehr Dörfer im ganzen Land zu bringen.

Als Plattform mit öffentlichem Auftrag verfolgen wir aktiv soziale Verantwortung und geben etwas zurück. Vor Kurzem verursachten Taifune und Starkregen vielerorts schwere Überschwemmungen. Wir spendeten 10 Mio. RMB an die betroffenen Regionen, finanzieren damit Rettungsmittel und Ausstattung, helfen den Opfern mit temporären Unterkünften und unterstützen Wiederaufbau nach der Katastrophe.

Im neuen Jahrzehnt sind wir fester denn je überzeugt, dass hochwertige Entwicklung genauso Impuls wie Ausdauer braucht – nicht nur einen Sprint, sondern auch einen Marathon. Wir bleiben langfristig orientiert, werden unseren Strategieplan für das neue Jahrzehnt mit Geduld und Resultaten umsetzen und dabei Schritt für Schritt greifbare Fortschritte erzielen. Wir investieren konsequent weiter in die Lieferkette, befähigen Händler und Branchen und bieten den Verbrauchern bessere Produkte und Service. Durch diese Maßnahmen wollen wir für Nutzer, Händler und die Gesellschaft einen positiven Mehrwert schaffen.

Ich übergebe an Chen Lei, der weitere Details ausführt.

Chen Lei, Co-Chairman und Co-CEO:

Hallo, ich bin Chen Lei und danke für Ihre Teilnahme an unserem Second-Quarter-Earnings-Call 2026. Im ersten Halbjahr haben wir in unserem neuen Jahrzehnt der hochwertigen Entwicklung Fortschritte erzielt und eine solide Basis für langfristiges Wachstum geschaffen. Wie Jiazheng eben betonte, konzentrieren wir uns auf zwei Schlüsselbereiche: Erstens geben wir durch die „10-Milliarden-Ökosystem“-Initiative kontinuierlich Feedback an Verbraucher und Händler. Zudem haben wir das Plattform-Governance-Framework umfassend modernisiert.

Diese Maßnahmen fördern ein gesünderes Umfeld in unserer Plattform und im gesamten Branchenökosystem. Zweitens verfolgen wir weiterhin das Ziel, „innerhalb von drei Jahren ein weiteres PDD“ zu schaffen. Wir investieren verstärkt in die Lieferkette und unterstützen Partner darin, eigene Marken aufzubauen und zu entwickeln. Die langfristigen Investitionen ins „10-Milliarden-Ökosystem“ bringen im dritten Quartal erste Resultate für das Ökosystem.

Auf der Angebotsseite profitieren unsere Händler von der Kombination aus Gebührenabbau, unterstützenden Maßnahmen und stärkerer Governance. Diese Initiativen fördern Innovation, die Entwicklung neuer Produkte und Marken und schaffen so neue Nachfrage sowie Wachstumsmöglichkeiten. Viele Hersteller setzen digitale und smarte Technologien für maßgeschneiderte Produktion ein; dadurch steigt die Qualität und Effizienz der Lieferkette und Hersteller können sich auf neue Entwicklungsmodelle ausrichten.

Auf der Nachfrageseite bedienen wir weiterhin die sich wandelnden Bedürfnisse der Verbraucher für unterschiedliche Produktkategorien und vielfältige Konsum-Szenarien. Besonders in ländlichen Regionen bietet unser „Kostenlos-von-Dorf-Lieferung“-Programm eine größere Produktvielfalt und hilft den Verbrauchern, ihre Lebensqualität zu verbessern. Kombiniert mit der durch das „10-Milliarden-Ökosystem“ gewonnenen Lieferkettenkompetenz und Erfahrung im Markenaufbau haben wir im Quartal Maßnahmen zur weiteren Integration der Lieferkette ergriffen.

Unsere Teams analysieren die Wertschöpfungskette verschiedener Produktkategorien und starten frühzeitig Kooperationen mit hochwertigen Lieferanten. Durch klare Standards für Produkte, Prozesse und Qualitätskontrolle helfen wir Händlern und Herstellern, ihre Abläufe zu optimieren und neue, hochwertigere sowie profitablere Waren zu entwickeln. Diese Maßnahmen erschließen weiter die Potenziale der Lieferkette und fördern den Aufstieg unseres Industriesektors in der Wertschöpfungskette.

Seit Anfang des Jahres haben weltweit Regulierungs- und Compliance-Rahmenbedingungen wesentliche Veränderungen erlebt – das bringt Herausforderungen, Chancen und mehr Verantwortung. Wir befinden uns an einem besonderen Knotenpunkt des Welthandels; unser Unternehmen erreicht das tägliche Leben von Milliarden weltweit. Das Wachstumspotenzial ist enorm, doch damit steigen die Erwartungen und die Standards der Verantwortung. Wir bleiben unserem Auftrag treu und führen mit Engagement und Disziplin aus. Zunächst stärken wir unsere Compliance-Kapazitäten und justieren Governance. Für den Schutz geistigen Eigentums nutzen wir Screening-Technologie und Expertenprüfung, überwachen alle Produktlisten in Echtzeit und erkennen so IP-Risiken frühzeitig – das bringt systemische Verbesserungen beim Plattform-Schutz.

Zweitens investieren wir weiterhin fest in die Lieferkette. Mit diesen strukturellen Upgrades ist unser Ziel, eine extrem widerstandsfähige E-Commerce-Plattform zu bauen, der Verbraucher weltweit mit exzellenten Preisen und Top-Qualität vertrauen können. Im nächsten Jahrzehnt bleibt der Fokus auf dem Kerngeschäft E-Commerce. Durch vertiefte Investitionen in die Lieferkette werden wir Händler und Branchen befähigen und den Verbrauchern sowohl quantitativ als auch qualitativ bessere Waren und Services liefern.

Wir haben Vertrauen, das „Innerhalb von drei Jahren ein weiteres PDD“-Projekt in konkrete und überprüfbare Ergebnisse zu verwandeln. So ermöglichen wir traditioneller Lieferkette, die Chancen des neuen Smart-Zeitalters zu nutzen, sie zum Wandel, Aufstieg in der Wertschöpfungskette und globalen Markenbildung zu befähigen.

Jetzt übergebe ich an Liu Jun, die die Finanzergebnisse des zweiten Quartals 2026 vorstellt.

Liu Jun, CFO:

Danke, Chen Lei. Hallo zusammen, ich bin Liu Jun. Lassen Sie mich nun die Finanzergebnisse für das Quartal bis zum 30. Juni 2026 vorstellen.

Zunächst zur Gewinn- und Verlustrechnung: Im zweiten Quartal stieg unser Gesamtumsatz gegenüber dem Vorjahr um 8% auf 112,4 Mrd. RMB, getrieben durch ein Wachstum im Bereich Transaktionsdienstleistungen. Das Online-Marketing und sonstige Einnahmen beliefen sich auf 57,6 Mrd. RMB, im Vergleich zu 55,7 Mrd. RMB im Vorjahr. Transaktionsdienste erzielten 54,7 Mrd. RMB, ein Plus von 13% gegenüber dem Vorjahresquartal.

Nun zu Kosten und Ausgaben. Die gesamten Betriebskosten stiegen im Vergleich zum zweiten Quartal 2025 um 5% von 45,9 auf 48,0 Mrd. RMB. Nach GAAP lag der Gesamtbetriebsaufwand im Quartal bei 36,6 Mrd. RMB, ein Zuwachs von 13% gegenüber 32,3 Mrd. RMB im Vorjahresquartal. Non-GAAP lag der Betriebsaufwand bei 35,3 Mrd. RMB, ein Anstieg gegenüber 30,4 Mrd. RMB in Q2 2025.

Im Quartal betrug der Non-GAAP-Betriebsaufwand 31% des Umsatzes, verglichen mit 29% im Vorjahresquartal. Zu den einzelnen Ausgaben: Non-GAAP-Vertriebs- und Marketingkosten beliefen sich auf 29,3 Mrd. RMB, ein Plus von 10% gegenüber dem Vorjahr.

Non-GAAP-Vertriebs- und Marketingkosten machten dieses Quartal 26% des Umsatzes aus, wie im Vorjahresquartal. Non-GAAP-allgemeine und administrative Ausgaben lagen bei 1,7 Mrd. RMB, gegenüber 0,7 Mrd. RMB im Vorjahresquartal. Die Non-GAAP-F&E-Ausgaben stiegen im Quartal um 40% auf 4,3 Mrd. RMB.

Nach GAAP betrug der Betriebsgewinn im Quartal 27,8 Mrd. RMB, gegenüber 25,8 Mrd. RMB im Vorjahr, ein Zuwachs von 8%. Non-GAAP-Betriebsgewinn lag bei 29,1 Mrd. RMB statt 27,7 Mrd. RMB im Vorjahresquartal. Die Non-GAAP-Betriebsgewinnmarge lag im Quartal bei 26%, gegenüber 27% im Vorjahr. Der den Stammaktionären zuzurechnende Nettoertrag lag bei 27,2 Mrd. RMB, gegenüber 30,8 Mrd. RMB im Vorjahresquartal.

Das unverwässerte Ergebnis pro ADS lag bei 19,32 RMB, das verwässerte bei 18,45 RMB – im Vorjahr jeweils 22,01 bzw. 20,75 RMB. Non-GAAP-Nettoertrag, den Stammaktionären zuzurechnend, betrug 28,5 Mrd. RMB (Vorjahr: 32,7 Mrd. RMB). Non-GAAP verwässerter Gewinn je ADS lag bei 19,33 RMB, gegenüber 22,07 RMB in 2025. Soweit zur Gewinn- und Verlustrechnung. Nun zum Cash Flow: Der aus laufender Geschäftstätigkeit generierte Netto-Cashflow betrug 25,7 Mrd. RMB, gegenüber 21,6 Mrd. RMB im Vorjahresquartal. Zum 30. Juni 2026 verfügten wir über 456,4 Mrd. RMB an Cash, Cash-Äquivalenten und kurzfristigen Investments. Danke, meine Ausführungen sind damit beendet.

Danke, Liu Jun. Damit beginnt die Fragerunde. Chen Lei, Jiazheng und Liu Jun beantworten Analystenfragen. Jeder Analyst kann max. zwei Fragen stellen. Die Antworten erfolgen auf Chinesisch samt Übersetzung.

Operator, bitte leiten Sie die Fragerunde ein.

Fragerunde

Operator:

Danke. Meine Damen und Herren, wir beginnen nun die Fragerunde. (Operator erklärt) Ihre erste Frage kommt von Thomas Chong, Jefferies. Bitte fahren Sie fort.

Thomas Chong, Analyst:

Meine erste Frage betrifft das Globalgeschäft. Wir sehen, dass die EU ab Juli temporäre Zölle auf niedrigpreisige grenzüberschreitende Pakete erhebt. Können Sie erläutern, wie sich diese Änderungen voraussichtlich auf das Auftragsvolumen insgesamt auswirken? Vor dem Hintergrund regulatorischer Hürden: Was ist die künftige Wachstumsstrategie fürs globale Geschäft? Zweitens: Können Sie das Update zur Eigenmarken-Initiative geben? Wie sollen Investoren die potenziellen Auswirkungen dieser Maßnahmen bewerten? Wie sehen Sie die Kombination und Positionierung von Eigenmarken und Drittanbieter-Produkten? Und was leitet Ihre Preisstrategie für Eigenmarken? Danke.

Chen Lei, Co-Chairman und Co-CEO:

Hallo Thomas, ich bin Chen Lei. Ich beantworte Ihre Frage zum Globalgeschäft. Zu dieser Zeit erleben wir wesentliche Veränderungen im regulatorischen und Compliance-Umfeld, was Herausforderungen, Chancen und große Verantwortung bringt.

Wir sehen uns an einem besonderen Knotenpunkt der globalen Wirtschaft und des Welthandels. Wir spüren den Druck unterschiedlicher Regulierungspolicys, sind aber in einzigartiger Position. Unser Unternehmen erreicht Milliarden Menschen weltweit. Das Wachstumspotenzial ist groß, aber mit höheren Erwartungen und höherer Verantwortung.

Zur EU-Änderung: Unsere Teams evaluieren und passen sich aktiv an. Gestützt auf langjährige Erfahrung optimieren wir Lieferketten und Fulfillment-Prozesse. Compliance ist der Grundsatz – wir balancieren Kundenerlebnis, Händleroperation und langfristige Geschäftsentwicklung. Kurzfristig führen die betroffenen Märkte zu geringerer Fulfillment-Effizienz und höheren Kosten für grenzüberschreitende Bestellungen und haben damit „beträchtlichen Einfluss“ auf diesen Geschäftsbereich.

Im Mittel- und Langfristigen unterstreichen externe Veränderungen die Bedeutung unserer Lieferkette und beschleunigen deren Entwicklung. Die Plattform wird weiterhin hochwertige lokale Händler fördern und das Angebot lokaler Produkte ausweiten. Ferner beschleunigen wir Aufbau und Ausdehnung lokaler Lagerhäuser und Fulfillment-Infrastruktur. Durch diese Investitionen wollen wir uns tiefer in jeden Markt integrieren, die Lieferkettenbasis und Resilienz stärken und besser auf Schwankungen und Veränderungen reagieren. Neben Lieferkettenkompetenz sind Compliance und Plattform-Governance Schlüssel für langfristige Investitionen. Wir verstärken die Governance, erhöhen die Produktqualität und schützen Verbraucher, mit dem Ziel, eine vertrauenswürdige Plattform für globale Nutzer zu bieten.

Zudem investieren wir viel in IP-Compliance, schaffen ein gesundes Geschäfts- und Konkurrenzumfeld für Händler weltweit. Auf Basis technologischer Überwachung und manueller Prüfung haben wir systematische IP-Schutzmechanismen entwickelt. Unser jüngster Erfolg in IP-Prozessen gegen Marktteilnehmer belegt die Effektivität dieses Systems. Wir setzen uns für den Schutz der legitimen Rechte und einen fairen Geschäftsrahmen für alle Ökosystem-Partner ein.

Regulierungs- und Policy-Änderungen betreffen die gesamte Branche. Wir sind von unserer Umsetzungsfähigkeit und organisatorischen Resilienz überzeugt. Kurzfristige Schwankungen ändern nichts an unserer langfristigen globalen Ausrichtung. Wir werden weiter in Lieferketten, Fulfillment, Compliance und Kundenservice investieren, um eine stabile, wettbewerbsfähige, zuverlässige und beliebte Plattform für globale Verbraucher zu schaffen. Danke.

Zhao Jiazheng, Co-Chairman und Co-CEO:

Hallo, ich bin Zhao Jiazheng. Zum zweiten Thema: Das Eigenmarken-Geschäft ist eine wichtige Ausweitung unserer langfristigen Lieferketten-Investitionen. Wir wollen mit fähigen und willigen Herstellern langfristig Produktentwicklung betreiben. Durch Nutzung von Marktkenntnis und globaler Reichweite der Plattform wollen wir mehr Sicherheit für Markenentwicklung und Wertschöpfung in der gesamten Wertkette schaffen und daraus konkreten Nutzen für alle Teilnehmer generieren.

Umsetzung: Zunächst konzentrieren wir uns selektiv auf Kernkategorien, wo Plattform und Lieferkette besondere Stärken aufweisen. Mit Herstellern erfolgt eine langfristige Kollaboration von Produktplanung und Entwicklung bis hin zu Qualitätsstandards und Markt-Tests.

Dieses Geschäft erfordert einen längeren Entwicklungs- und Kooperationsprozess; das erste Rollout dauerte länger als ursprünglich erwartet. Dennoch bleibt es strategisches Schwerpunktfeld der Plattform. Wir zeigen Geduld und Fokus, sind von der langfristigen Perspektive des Modells überzeugt.

Die operative Strategie bleibt das Commitment gegenüber einem offenen und fairen Marktumfeld. Wir glauben: Nachhaltig hochwertige Produkte und Services setzen einen gesunden, fairen und diversifizierten Lieferketten-Ökosystem voraus. Ausblick: Eigenmarken und Drittanbieterprodukte ergänzen sich, bedienen variable Konsumszenarien und Marktsegmente und schaffen letztlich ein Ökosystem, das allen Beteiligten zugutekommt. Danke.

Danke Thomas. Operator, wir nehmen die nächste Analystenfrage.

Operator:

Ihre nächste Frage kommt von Alicia Yap, Citigroup. Bitte fahren Sie fort.

Alicia Yap, Analyst:

Danke für die Möglichkeit. Zwei Fragen: Erstens, viele große E-Commerce-Anbieter investieren beim Wachstum massiv in eigene Lager- und Lieferkapazitäten. Wie sehen Sie langfristige Investitionsprioritäten Ihres Unternehmens in diesem Bereich?

Zweitens: Thema Instant Retail. Viele globale Wettbewerber investieren stark in diesen Bereich. Wie beurteilen Sie den Einfluss veränderter Konsumgewohnheiten auf Branchenstruktur und Kernbusiness? Angesichts zunehmender Same-Day-Delivery-Investitionen: Was tun Sie strategisch, um Nutzerbindung und Marktanteil zu festigen? Danke.

Zhao Jiazheng, Co-Chairman und Co-CEO:

Hallo, ich bin Zhao Jiazheng. Wie bei unseren anderen Investitionen geht es auch bei Logistik-/Fulfillment-Investitionen um die Verbesserung der Nutzererfahrung und das Lösen realer Businessprobleme der Händler. Wir investieren gezielt und verantwortungsbewusst dort, wo echter Mehrwert geschaffen wird. Die Investitionsprioritäten variieren je nach Markt und Geschäftsmodell. Im Inland ist das E-Commerce-Logistiknetz in den meisten Regionen sehr ausgereift, aber im fernen Westen und vielen ländlichen Regionen bleibt „die letzte Meile“ ein großes Bottleneck. Zur Lösung investieren wir viel in den Ausbau der Logistiknetze und forcieren im Rahmen des „10-Milliarden-Ökosystems“ das „Kostenlose Lieferung ins Dorf“-Programm und die Unterstützung abgelegener Regionen.

Seit Ende letztes Jahr decken wir in Hunan alle 177 Dörfer mit lokalen Servicepunkten ab. In Shandong liefern wir inzwischen über 100.000 Pakete täglich in Dörfer. Diese Infrastruktur bringt Düngemittel direkt zu Bauern und macht hochwertige Produkte für ländliche Verbraucher effektiv zugänglich. So erschließen wir Nachfrageschub in unterversorgten Gebieten und erhöhen die Conversion Rates der Händler in diesen Communities.

In bestimmten Auslandsmärkten behindern viele dezentrale Transportpunkte die Realisierung von Skaleneffekten durch zentralen Frachtverkehr. Das führt zu hohen Fulfillment-Kosten und ungelösten Konsumwünschen. Daher investieren wir gezielt in Aufbau und Betrieb von regionalen Lagerhäusern; das hilft Händlern, Fulfillment zu vereinfachen und Logistik-Hürden zu senken und bietet lokalen Verbrauchern zuverlässigere Liefererfahrung.

Wir bleiben praxisorientiert, investieren in Fulfillment nach dem „Lösungsprinzip“ – durch Aufbau stärkerer Lieferketten und mehr Effizienz sowie Zuverlässigkeit erhöhen wir Nutzererfahrung, schaffen ein virtuelles Netzwerk zwischen Angebot und Nachfrage und stärken die langfristige Plattformentwicklung.

Zur zweiten Frage: Retail- und E-Commerce-Modelle entwickeln sich ständig; der Markt bringt immer mehr innovative Geschäftsmodelle. Instant Retail adressiert andere Nutzerbedürfnisse und Anwendungsszenarien als unser Kerngeschäft im E-Commerce/Grocery. Angesichts der Unternehmensphase sind dessen Supply-Chain- und Operations-Anforderungen sehr unterschiedlich und bieten wenig Synergie. Deshalb konzentrieren wir uns auf unsere bestehenden Stärken und auf Bereiche, wo wir wirklich differenzierenden Mehrwert schaffen können.

Mit Reife der Branche entwickeln Plattformen unterschiedlich ihre Stärke. Unser Weg bleibt klar: Wir stärken fortlaufend unsere Lieferketten-Fähigkeit. Unsere Investitionen fokussieren sich komplementär auf die Sicherstellung von qualitativem Angebot und den Aufbau effizienter Logistik-Infrastruktur.

Für das Produktangebot fördern wir durch „Neue Angebotsqualität“ und „Goldene Agrarprodukte“ die Entwicklung klassischer Hersteller – so gelingt der Aufstieg zur Produkt- und Markenentwicklung und Verbraucher bekommen hochwertigere Waren zu attraktiven Preisen. In der Infrastruktur verbessern wir durch „Kostenlose Lieferung ins Dorf“ das Vertriebsnetz, schließen Lücken bei der letzten Meile und ermöglichen mehr Regionen den Zugang zu digitalem Handel und erschwinglichen Produkten.

Diese Lieferketten-Investitionen wirken vielleicht nicht sofort, aber langfristig werden sie wertvollen Nutzen für die Branche, Verbraucher und Händler-Ökosystem schaffen. Wir bleiben auf dieses fundamentale, aber essentielle Thema konzentriert und schaffen fortlaufend differenzierten Mehrwert. Danke.

Operator, ich denke, wir können noch eine Analystenfrage aufnehmen.

Danke. Ihre letzte Frage kommt von Joyce Ju, Bank of America. Bitte fahren Sie fort.

Joyce Ju, Analyst:

Meine erste Frage betrifft das langfristige Monetarisierungspotenzial. Nach einem Jahr „10-Milliarden-Ökosystem“ – wie beurteilt das Management die Gesundheit und Aktivität des Händler-Ökosystems? Erwarten Sie, dass mit steigendem Ökosystem auch das Interesse an Werbung steigt? Meine zweite Frage: Wie sehen Sie, basierend auf Trends im ersten Halbjahr, den Jahresausblick für Konsumausgaben? Hat die Plattform das Potenzial, den Gesamtkonsummarkt zu übertreffen? Danke.

Zhao Jiazheng, Co-Chairman und Co-CEO:

Hallo, ich bin Zhao Jiazheng. Wie erwähnt, das „10-Milliarden-Ökosystem“ zeigt Ergebnisse. Von „10-Milliarden-Reduktion“ (2024) bis zum „10-Milliarden-Ökosystem“ fördern wir mit Ressourcen und Supply-Chain-Support die wichtigsten Agrarregionen und Industriecluster.

Es freut uns, dass viele Händler in den Cluster Fortschritte bei Qualität und Effizienz machen. Zum Beispiel hat ein Kosmetikunternehmen in Guangdong mit Plattformhilfe deutlich Kundenakquise- und Betriebskosten gesenkt und den Gewinn in zweijährige F&E investiert – damit wurde aus dem Hersteller eine eigene Marke mit Patenten. Lichthersteller nutzen die Plattform zur schnellen Produktentwicklung und investieren mehr in qualitativ hochwertige Lampenkomponenten und smarte Features, so dass ein Bestseller mit Millionen Umsatz binnen Monaten entstand.

Diese Resultate zeigen, dass unsere Reinvestitionen in das Supply-Chain-Ökosystem greifen. Natürlich braucht der Aufbau eines gesünderen Händler-Ökosystems Zeit, wir bleiben den Investitionen verpflichtet und helfen Händlern zu nachhaltigem Wachstum.

E-Commerce-Plattformen sind zweiseitige Netze. Das Händlerwachstum hängt stark von hochwertiger Nutzererfahrung und einem gesunden Plattform-Ökosystem ab. Deshalb fokussiert das „10-Milliarden-Ökosystem“ zuerst auf Produktqualität, Supply-Chain-Stärkung und Unterstützung des Händler-Ökosystems – damit Mittelständler Effizienzgewinne in Produkterweiterung investieren. Geringere Betriebskosten, höhere Profitabilität und mehr Geschäftssicherheit führen langfristig zur nachhaltigen Wertschöpfung der Plattform. Danke.

Liu Jun, CFO:

Hallo, ich bin Liu Jun. Zu Ihrer zweiten Frage: Das erste Halbjahr zeigte mit fortlaufend wirksamen Konsumfördermaßnahmen eine stabile Expansion des Verbrauchermarkts in China, die Online-Retail-Penetration stieg stetig. Wir sind langfristig optimistisch für China und die E-Commerce-Branche. Im neuen Entwicklungsstadium müssen Plattformen Supply-Chain-Bottlenecks grundlegend lösen, um neue Wachstumsimpulse setzen zu können. Zum Beispiel investieren wir mit „Kostenlose Lieferung ins Dorf“ in den Aufbau von letzten Kilometer-Netzen inkl. Zwischendepots und Abholstellen.

Diese Maßnahmen stärken die ländlichen Vertriebsnetze und stimulieren das Konsumwachstum dort – das Wachstum der ländlichen Einzelhandelsumsätze lag im ersten Halbjahr deutlich über dem Gesamtmarkt und zeigt enormes Potenzial. Zur Monetarisierung: Wie Jiazheng betonte, liegt unser Fokus weiterhin auf dem Ausbau des Plattform-Ökosystems und Händlerwachstum. Mit der Zeit ergibt sich daraus auch nachhaltiges In-Plattform-Wachstum. Danke.

Anonymer Sprecher:

Gut. Danke, Liu Jun und allen Teilnehmern für die heutige Konferenz. Die Zeit ist fast abgelaufen – wir freuen uns auf das nächste Quartal.

Operator:

Meine Damen und Herren, die heutige Konferenz ist beendet. Vielen Dank für Ihre Teilnahme. Sie können jetzt alle auflegen.