Starbucks (SBUX.US) FY26Q3 zəng konfransı: Qlobal eyni mağazada satışlar 7.9% gözləntiləri üstələdi, Çində uzunmüddətli mağaza hədəfi maksimum 20 min mağazadır

Zhihui Maliyyə APP bildirir ki, Starbucks (SBUX.US) FY26Q3 üçün maliyyə hesabatı konfransı keçirdi. Şirkətin Q3 birləşdirilmiş xalis gəliri 9.3 milyard ABŞ dolları (-1% illik müqayisədə), azalma əsasən bu rübdə Çin pərakəndə biznesinin yeni birgə müəssisə lisenziya strukturuna keçməsi ilə bağlıdır; qlobal eyni mağaza satışları +7.9% illik müqayisədə, ardıcıl olaraq yaxşılaşma, burada əməliyyat həcmi artımı 4%-dən çoxdur və bu, qlobal eyni mağaza satışlarının ardıcıl dördüncü rübdə müsbət olması deməkdir. Kanal inkişafı (CPG) xalis gəliri 587.9 milyon ABŞ dolları (+22% illik müqayisədə), hissəsi qəhvə inflyasiyası ilə əlaqədardır.

Şirkət FY2026 proqnozunu yüksəltdi, Q4 ABŞ eyni mağaza artımı 6.5% və ya daha yaxşı olacağı gözlənilir, bu da FY2026 üçün ABŞ-da illik eyni mağaza artımının 6%-dən bir az yüksək, qlobalda isə 6%-ə yaxın olacağı anlamına gəlir.Bütün il ərzində birləşdirilmiş xalis gəlir illik müqayisədə sabit və ya bir az artım göstərəcək (Çinin yeni strukturunun təsiri davam edir). Birləşmiş əməliyyat qar marjı proqnozu 11%-dən yüksək olacaq. EPS proqnoz diapazonunun hər iki ucu 2.55–2.65 ABŞ dollarına yüksəldildi. İlin ərzində xalis yeni mağaza açılışı 600–650 olaraq dəyişməz qalır, əsasən beynəlxalq biznesdən töhfə gəlir; Şimali Amerikada ümumi göstəricilər yaxşılaşır, lakin bəzi az effektiv mağazalarda görünürlük artdığı üçün müəyyən bağlanmalar ola bilər. Q4-də effektiv vergi dərəcəsi təxminən 25% normal səviyyəyə qayıdacaq.

Məhsuldarlıq və xərclər strukturu baxımından, Q3-də mənfəət marjının artması əsasən satış leverajı ilə bağlıdır və bu, xərclərin azaldılması, inflyasiyanın azalması və reciproc tarifləri üçün geri ödənişlə dəstəklənir.Bu rübdə alınan geri ödəmələr FY2026-nın ilk üç rübündə baş vermiş müvafiq tarifləri əsasən kompensasiya etdi, ona görə də ilin əvvəlindən bu yana hesablanan göstərici daha təmsilçidir–rübdə məhsul və çatdırılma xərcləri xalis gəlirin 30.3%-ni təşkil edir, ilin əvvəlindən bu yana isə 32.3% normal COGS səviyyəsi üçün referansdır.

Aktiv və borclar, səhmdar gəlirləri baxımından, Çin əməliyyatından əldə olunan məbləğin bir hissəsini istifadə edərək təxminən 1.8 milyard ABŞ dolları borc ödənilib, leveraj nisbəti 2.9-ə düşüb, bu investisiya səviyyəli kredit statusunu dəstəkləyir və maliyyə elastikliyini artırır, beləliklə biznesə investisiya etməyə, rəqabətqabiliyyətli dividendləri saxlamaya və uzunmüddətli səhmdar dəyəri yaratmağa imkan verir.

Bu rübdən başlayaraq, Çin pərakəndə əməliyyatı birləşdirilmiş hesabatdan çıxarılıb və lisenziya biznesi kimi göstərilib, şirkətin 40% birgə müəssisədəki iqtisadi marağı birgə müəssisə investisiya gəliri kimi əks olunur, bu da beynəlxalq bölmə hesabatındakı illik dəyişikliklər üçün əsas səbəbdir. Modelləşdirmə rahatlığı üçün, Q3 beynəlxalq bölmə P&L-də Çinə aid xalis gəlir 53 milyon ABŞ dollarıdır, uyğun əməliyyat marjı 100%-dən yüksəkdir, bu strukturun mənfəət marjasını artırıcı rolunu əks etdirir; birgə müəssisə keçid dövrünü bitirdikdən və həcmlər artdıqdan sonra, Çindən gələn iqtisadi maraq tədricən toplanacaq. Çin üçün uzunmüddətli mağaza hədəfi maksimum 20,000 mağazadır.

Q&A Sual-cavab

S: Cari eyni mağaza satış dinamizmi nə qədər davam edəcək? Uzunmüddətli plan hər il 3% artımdır, satışların bərpası prosesində hansı mərhələdəsiniz, gələcək illərdə bu dinamik və ya 3%-dən yüksək artım üçün əsas elementlər nələrdir?

C: Dinamikanın qaynağı daha yaxşı əməliyyat praktikalarıdır. Məsələn Green Apron Service modeli–hazırda işçilərin yerləşməsi daha səmərəlidir, gündəlik proseslər və rəhbərlik sistemi yerlərindədir, bu da hər gün hər bir müştəriyə daha yaxşı təcrübə təqdim etməyə imkan verir.

Biznes baxımından, istər səhər, istər günortadan sonra, əməliyyat həcmini artırmaq üçün hələ də geniş imkanlar var. Hər iki dövrdə əhəmiyyətli irəliləyiş əldə edilib, amma artım üçün hələ çox yer var. İnovasiya tərəfində, marketinq komandası içkilər, yeməklər və əlavə məhsullar üzrə yüksək əlaqəli innovasiyalar təqdim etdi və bu sahə hələ yeni başlayır.

Beləliklə, gündəlik əməliyyatlar yaxşılaşır, müştərilər bu dəyişikliyi görür, hiss edir və yaşayır, işçi yoldaşlar Green Apron xidməti üzrə təcrübənin tutarlılığını artırır. Müştərilərlə təmasdan sonra görülür ki, onların geribildirimi müsbətdir; istər rəqəmsal platforma, istər menyu və marketinq kimi ənənəvi işlər olsun, innovasiya tərəfində hələ çox yer var.

S: Səhər və günortadan sonra ayrı-ayrılıqda baxsaq, keçən il bu dövrlərdə artım necə olub? Gələn il və daha uzunmüddətli perspektivdə nə baş verəcək? Mağaza tutumunun artırılması daha konsentrasiyalı səhər dönəmində əlavə gəlir gətiribmi, günortadan sonra nə vaxt əlavə artım mənbəyi olacaq?

C: Back to Starbucks strategiyası əvvəlcədən aydın idi–öncə səhər qazanırıq, sonra günortadan sonra dövr yaradırıq, mağaza işçiləri də belə icra edir–işçi cədvəli və yerləşmədə yaxşı işlədilər, səhər yüksək səviyyədə təcrübə təqdim etdilər, hər səhərin bu ritualını qazandılar. Əməliyyat həcminə görə, səhər dövrü ən böyük qalibdir.

Zaman keçdikcə, günün daha gec dövrlərində, əməliyyat həcmi hələ səhər səviyyəsinə çatmayıb. Günortadan sonra dövrünü artırmaq üçün iki amil birləşməlidir: birincisi içki və yemək məhsul kombinasiyası, ikincisi günortadan sonra əməliyyat prosesini yaxşılaşdırmaq. Strategiyanın icrası tam plan üzrə gedir–öncə səhər qazanmaq, sonra günortadan sonra dövrünü yaratmaq və bütün qəbul kanallarında hər cür tıxacları aradan qaldırmaq, istər drive-thru, mağaza, mobil sifariş, istərsə də çatdırma. Bütün qəbul kanalları və günün hər dövrü yaxşı irəliləyir, ən böyük irəliləyiş yenə səhərdədir, çünki orada ən böyük tıxac var idi.

Bir əlavə–Refreshers bu rübdə çox yaxşı performans göstərdi, bu da gözlənilən idi və bu, günortadan sonra içkilər üçün yaxşı situasiya yaradır–çox müştəri günortadan sonra kofeinsiz məhsul seçir, Refreshers-in əsas versiyası çox az kofein ehtiva edir. Əlavə kofein və enerji verən Refreshers səhər adətə çevrilir. Bu, Refreshers və matcha menyusu birlikdə günortadan sonra üçün yaxşı platformadır; üstəlik, yemək tərəfində test olunan məhsullar (məsələn, wrap-lar) günortadan sonra dövrünün genişlənməsini tamamlamağa kömək edəcək.

S: Qəhvə məhsulları sanki sıfır cəmləmə oyun deyil, hamburger, qızardılmış toyuq, pizza kimi kateqoriyaların rəqabət məntiqindən fərqlənir. Qəhvə kateqoriyasının hazırkı vəziyyətini necə qiymətləndirirsiniz?

C: Biznes dinamizmi bizi həvəsləndirir. Hətta bu rübdə yekun vəziyyəti izləsək, biznes yenidən sürətlənir. Starbucks-ın özü və qəhvə kateqoriyası pozitiv dəyişikliklər yaşayır.

S: Hazırkı sənaye və şirkət yaxşı performans göstərirsə, niyə bu dövrdə mağaza açılışını yavaşlatmaq və daha az effektiv mağazaların bağlanmasını artırmaq seçildi?

C: İki-üç il əvvələ baxsaq, mağaza inkişaf strategiyası ideal deyildi–bəzən mağazalar çox çətin şəkildə yenidən quruldu, bəzən səhv yerlərdə açıldı, indi bu problemlər aradan qaldırılmalı və düzəldilməlidir. Yaxşı xəbər budur ki, biznes canlananda, həqiqi problemli mağazalar daha aydın olur. Əvvəlcədən məlum idi: öncə problemləri düzəltmək, sonra mağaza açılış kanalını düzgün yerlərdə qurmaq.

Eyni zamanda, kateqoriya və Starbucks biznesinin güclü olması gələcək mağaza açılışlarının yüksək keyfiyyətli olacağı deməkdir. Bu təmizlik əsasında, Starbucks-ın gələcək yerləşməsi daha möhkəm olacaq.

S: Refreshers platformda ön plana çıxıb, amma indi demək olar ki, hər marka oxşar məhsullar təqdim edir, müştərilər üçün Starbucks fərqliliyi haradadır? Böyük QSR (içki üzrə ixtisaslaşmayan) reklam verəndə Starbucks-a halo effekti gətirirmi?

C: Starbucks Refreshers kateqoriyasının yaradıcısıdır, əl işçiliyi, ləzzət və indi müxtəlif fərdiləşdirmə yolları bu platformada həqiqi fərqi yaradır, artım da çox yaxşıdır. Platform bir vaxt complacent idi, indi yenidən aktivləşdirildikdə bazar tərəfindən çox pozitiv cavab aldı.

Müştərilərin Refreshers istifadə üsulu diqqətə layiqdir–tam kofeinsizdən tam kofeinlilərə qədər, bu müxtəlif situasiyalar üçün tələbatı qarşılayır, səhər və günortadan sonra, gənc və yaşlı müştəriləri əhatə edir, platform yüksək rezonansa malikdir. Növbəti addım "spritzers" adlanan bubble versiyasını test etməkdir və bir neçə test bazarında yayılıb; yeni olaraq blended üsulu əlavə edilib, gələcəkdə daha çox təcrübə yolları görmək mümkün olacaq. Fərqliyin əsasını əl işçiliyi və onun ətrafında təklif olunan fərdiləşmə bacarığı təşkil edir, komanda da müştəri üçün əlaqəli dadları tapmaqda çox təcrübəlidir.

Bu, güclü platformadır. Keçən rübdə bu sahədə rəqabət səyləri olmasına baxmayaraq davamlı yaxşı performans göstərdi. Bu, əvvəlki fikri təsdiqləyir: kateqoriya lideri kimi, başqaları bu seqmentdə reklam verəndə və sən öz icranı yaxşı edəndə məqsəd yalnız haqqını almaq deyil, həm də haqqından daha çox pay almaqdır–komandanın missiyası məhz budur.

S: Böyümə strategiyasında dəyişikliklərlə–qəhvə üzrə ixtisaslaşmış markaların olduğu, lakin Starbucks-ın hələ mövcud olmadığı bazarlara giriş–rəqabət strukturunda dəyişiklik olacaqmı?

C: Aydın trend soyuq içkilərdir, amma soyuq içkilər də qəhvə və espresso ilə hazırlanır və müştərinin ənənəvi qəhvə içkilərindən gözlədiyi fərdiləşməni saxlayır.Eyni zamanda, Refreshers biznesi səhərdən günortaya qədər bütün dövrlərdə yaxşı rol oynayır, günortadan sonra dövrü inkişaf etdirildikcə, bu güclü alət olaraq qalacaq. Bu seqmentdə rəqabət əhəmiyyətli şəkildə qızışıb. Ümumilikdə hazırkı mövqedən razıyıq, yaxın vaxtda təqdim olunacaq innovasiyaları səbirsizliklə gözləyirik–Refreshers həmişə böyük innovasiya potensialı olan platform kimi qiymətləndirilib və indi bu innovasiyanı həyata keçiririk.

S: Uplift yenidənqurması hazırda ABŞ nəticələrinə nə qədər töhfə verir? Tək mağaza səviyyəsində effektivliyi necə ölçmək olar?

C: Uplift mağazaların performansı çox əladır, biznes buna cavab verib və bu ilkin fərziyyəyə uyğundur: yenidənqurma yalnız günün hər dövründə deyil, həm də bütün qəbul kanallarında gəlir gətirir–çünki, hətta mobil sifariş-lə özünü çatdıran müştərilər üçün də Starbucks standartına uyğun mağaza təcrübəsi standartlara uymayan mağazadan yaxşıdır.

Yenidənqurulmuş mağazalar əməliyyat həcmini artırır, marka tanınması və müştəri təcrübəsinə pozitiv təsir göstərir. Bu əsasda uplift layihəsini sürətləndirəcəyik, bütün mağazaları Starbucks səviyyəsinə çatdıracaq, həm müştərinin Starbucks təcrübəsi gözləntilərini, həm işçi yoldaşların təqdim etmək istədiyi təcrübə səviyyəsini tam təmin edəcək–bu da vacibdir, çünki işçi yoldaşlar indi mağazalarına həqiqətən qürur duyurlar.

Məlumat əlavə edək: Keçən rübdə yenidənqurma tamamlanan mağazaların sayı 300-ü azca keçdi, bu rübdə isə 650-dən çox oldu. Ümumi nümunə hələ ilkin mərhələdədir, amma bütün mağaza növlərində, kanallarda, dövrlərdə, şəhər səviyyələrində, o cümlədən mağaza və drive-thru-da, pozitiv halo effekti yaranıb, bu da markanı daha güclü mövqedə qoyur–bu rübdə marka sağlığı göstəricisi son beş ilin ən yüksək səviyyəsindədir. Bu elementlər və tam keyfiyyətli müştəri təcrübəsinin qarışığı uplift-də təsdiqləndi. Bundan əlavə, yenidənqurmaya investisiya geri qaytarılması sabitdir, tək mağazada orta investisiya 150,000 ABŞ dolları, geri qaytarma yüksəkdir. Bir vacib məqam da odur ki, komanda mağazanı bağlamadan gecə zamanı yenidənqurma edirdi, müştərilərin gündəlik ssenarisi dəyişmirdi, mağazaların offline olması tələb olunmurdu.

S: Əlavə bağlanacaq mağazaların xüsusiyyətləri nələrdir?

C: Mezar nöqtələr–əməliyyat nəticələri, mağazaların yeri, bəzən daşınmaz əmlakın vəziyyəti–yəni yenidənqurma məntiqlidirmi, yoxsa yeni mağaza qurmaq daha yaxşıdır. Bu Starbucks markasının həmin ticarət zonasında işləyəcəyinə qərar vermək deyil, bu mağazanın markanın düzgün təqdimatı olub-olmamasına və iqtisadi səmərəliliyinin Starbucks səviyyəsinə çatıb-çatmadığına qərar verməkdir. Əgər cavab müsbət deyilsə, özünə qarşı dürüst olmalı, indi problemi həll etməli və eyni zonada düzgün Starbucks açmalısan.

S: Şimali Amerika özünəməxsus mağazalar və lisenziya mağazalarının eyni mağaza satış və əməliyyat performansı fərqini necə qiymətləndirirsiniz? Performans fərqini azaltmaq üçün hansı üsullar mövcuddur?

C: Yaxşı xəbər odur ki, lisenziya mağazaları bu rübdə də yaxşı performans göstərdi, əsasən turizm situasiyası ilə əlaqədardır.Lisenziya biznesi ümumilikdə özünü idarə mağazaların idarəetmə nəzarəti ilə uyğunlaşdırır: grow hesabat sistemi artıq tətbiq edilib, sadəcə lisenziya modelinə uyğunlaşdırılıb; eyni zamanda "Starbucks təcrübəsi nədir" üçün çox konkret standartlar təklif edilib.

Hədəf odur ki, istər öz idarəetmə mağazasında, istər lisenziya mağazasında, Starbucks təcrübəsi əhəmiyyətli fərq olmamalıdır. Gördüyümüz budur ki, hədəfə uyğun nümunələr artır, fərq olan nümunələr isə azalır. Lisenziya mağazalarının eyni mağaza performansı həqiqətən yaxşıdır, öz idarəetmə mağazaları da irəliləyir və işin istiqaməti budur ki, müştəri hansı mağazanı seçirsə seçsin, Starbucks təcrübəsi fərq edilməsin.

S: Əlavə saat açıq olmaq, mağaza bağlamaq, çatdırma kimi mağaza tədbirləri, Q3-də eyni mağaza satışına necə töhfə verir? Brend tədbirləri ilə nisbəti necədir?

C: Əlavə açıq saat kimi tədbirlərin təsiri həqiqətən çox məhduddur.7.9% eyni mağaza artımının təxminən yarısı və ya bir az daha az hissəsi mağaza bağlanması ilə satışın digər mağazalara keçməsi və çatdırma artımından gəlir, qalanı mağaza performansı yaxşılaşması, menyu və innovasiya ilə bağlıdır. İş saatlarının düzəldilməsinin töhfəsi çox azdır, yalnız bir neçə əsas nöqtədir.

S: Q4-də tarif geri ödəməsi olacaqmı? Proqnozda nə qədər uyğun fərziyyələr var?

C: Bu rübdə əməliyyat marjının artımı tarif geri ödəməsi çıxarılınca da qalır. Əvvəlcə qeyd edildiyi kimi, məhsul və çatdırılma xərclərinə (COGS) düzgün baxış ilin əvvəlindən bu yana göstəricilərdir, çünki bu, tarifin artması və sonra geri ödəməsinin təsirini balanslaşdırır. Hazırkı vəziyyətdə, alınacaq geri ödəmələr əsasən alınıb, ona görə ilin əvvəlindən bəri göstəricilər əsas ankerdir.

S: Green Apron Service-də iş saatları tam uyğunlaşdırılıb? Hazırkı və gələcək müştəri axını xidmət etdikcə, iş saatları stabil qalacaq, yoxsa axının artması ilə səmərəlilik üçün daha çox imkan olacaq?

C: Mağaza əməliyyatçıları cədvəl idarəsində və iş axınına uyğun yaxşı təcrübə təqdim etməkdə yaxşı iş görüblər. Səhər və günortadan sonra hələ də artım imkanları var, səhər pik vaxtı iş saatına əlavə investisiya daha çox səmərəlilik yarada bilər; zaman keçdikcə günortadan sonra da bu imkan yaranacaq və biznes artımla uyğun əlavə iş saatlarını "qazanacaq".

Komanda iş saatlarını yaxşı idarə edir, iş tələbatını təmin edir, eyni zamanda artıma heç bir maneə yaratmır–bu hamı üçün vacibdir. Səhər tərəfdə hələ də artım imkanı var, drive-thru-da, mobil sifariş-lə özünü çatdırmada hələ də artım imkanı var, hətta səhər və günortadan sonra. Bu qərarlar əsaslıdır, çünki fərqli mağaza qrupları attain edə bilən səviyyələri artıq göstəriblər. Sonrakı artım yolu və yeni Green Apron xidməti modelinə uyğun işçi yerləşməsi üçün çox nikbinik.

S: Rəhbərlikdə qeyd olunan 24 saat əməliyyat modeli nə deməkdir? Bəzi mağazalar 24 saat açıq olacağı anlamına gəlirmi? Tam tətbiq və optimallaşdırma olarsa, orta açıq saat artımının ABŞ sisteminə potensial töhfəsi nə qədərdir?

C: 24 saat tədarük zənciri üçün hədəfdir: elə bir sistem qurmaq istəyirik ki, tədarük zəncirini sürətləndirsin və 24 saat ərzində mağazanı təkrar təchiz etsin.Hazırda kiçik sayda mağaza həqiqətən 24 saat açıqdır, amma vurğu onun üzərində deyil, vurğu mağazanı 24 saat ərzində təchiz etməkdədir, beləliklə stok heç vaxt bitməsin; həmçinin back-of-house ərazisini kiçiltmək, düzgün zamanda düzgün stok yerləşdirmək və tədarük zənciri prosesinin effektivliyini yüksək səviyyəyə çatdırmaqdır. Bu istiqamətdə davam edirik. Əgər tələbat göstərsə ki, daha çox mağaza 24 saat açıq olmalıdır, bu yaxşıdır, amma əsas fokus tədarük zəncirindədir.

S: Marketinq xərcləri illik müqayisədə necədir? "Mədəni dialoqun bir hissəsi olmaq" mövqeyi altında, reklam xərclərinin satışa nisbəti artır varmı, yoxsa daha çox mediaya optimallaşdırma?

C: Komanda marketinq büdcəsini çox yaxşı istifadə edir, hazırda marketinq xərcləri satışdan bir az artıq 2%-dir. Biznes artdıqca, şirkət bu xərclərə limit qoymayıb, investisiyanın marjinal qaytarışı azalmır. Komanda investisiyanın satışları, markanı, loyalıq və simpatiyanı artıracaq yerlərə qoyulmasına diqqət edir, müştərilərin Starbucks mesajını anladığı yerlərə yönəldir. Mədəni uyğunluq baxımından, reklam yerləşməsi dəqiqdir; marka kommunikasiya effekti ən yaxşı dövrlərdən birindədir.

Marketinq büdcəsi biznes artımla birgə artmağa davam edəcək, komanda xərclərin qaytarılmasına məsuliyyət daşıyır və bu mövzuda hər dəfə istədikləri nəticəni verirlər. Hazırkı mövqe çox yaxşıdır, bu maliyyə ilinin qalanı və 2027-ci il üçün planlar gözlənilir.

S: Rəqəmsal menyu panelinin hazırkı yayılması nə qədərdir? Qurulmuş mağazalarda günortadan sonra dövründə performans necədir? Rəqəmsal menyu paneli günortadan sonra dövrünə necə kömək edir?

C: Sentyabrda rəqəmsal menyu paneli mağazaların təxminən 80%-90%-ni əhatə edəcək. Hazırda menyu paneli dövrlərə uyğun dəyişir, effekt çox yaxşıdır, bu günortadan sonra dövrünün inkilabına kömək edir, çünki günortadan sonra məhsullarının nümayişi və tövsiyəsi yaxşılaşır. Komanda rəqəmsal menyu panelinin istifadəsini davamlı optimallaşdırır, dövrlərə uyğun kommunikasiya daha effektiv olsun. Sistem tam rəqəmsal menyu panel ilə tamamlandıqda, effekt daha yaxşı olacaq. Bütün uplift mağazalar yenidənqurma zamanı rəqəmsal menyu paneli ilə təchiz edilir və bu, indi olan rəqəmsal menyu panel yayımlanma layihəsi ilə paralel gedir. Marketinq komanda bu texnologiyanı və dövrlərə uyğun məzmun tənzimləmə bacarığından tam istifadə edir.

S: Mağaza yenidənqurması FY2026-da planla müqayisədə xeyli sürətlənib, FY2027-də daha da sürətlənəcək, yenidənqurma bacarığının yuxarı limiti haradadır? Sistem tam nə vaxt əhatə olunacaq? 2027-də artım nə qədər olacaq?

C: Hədəf mümkün qədər tez bitirməkdir, həmçinin sürət və digər investisiyalar arasında balans yaratmaq lazımdır. FY2026-dan FY2027-yə qədər xeyli sürətlənmə olacaq, sonra mümkün qədər tez davam edəcək.Hal-hazırda bu ildən daha böyük yenidənqurma imkanları qurulur, sonra daha da böyütmək olar–amma keyfiyyətdən güzəştə getmək istəmirik, həm tez, həm də keyfiyyətli olmalıdır. Bu balans vacibdir, çünki yenidənqurma layihəsi həqiqətən yaxşı effekt verir və ən pis olan tezlik uğrunda keyfiyyəti pozmaqdır. FY2027-də aydın artım olacaq, sonra daha da sürətlənmə imkanları qiymətləndiriləcək və bütün yenidənqurmanı ağlabatan zamanda tamamlamaq istənilir.

S: Çatdırmanın yayılması artdıqca, əlavə gəlir və mağazada istehlak arasındakı əvəzlənmə münasibəti necə qiymətləndirilir? Kanal mənfəət marjına təsiri nədir?

C: Hazırda mənfəət marjında seçim problemimiz yoxdur, çatdırma kanalı də mənalı təsir göstərmir. Bu biznesə çox güvənirik. Tezliklə çatdırma öz app-ə inteqrasiya olunacaq və white-label partnerlik modeli istifadəyə veriləcək, bu platformu daha cazibədar edəcək–çünki çatdırma sifarişləri də üzvlük və ulduzlar əldə etməyə imkan verəcək və hazırda ulduz proqramı çatdırmada istifadə edilmir. Ona görə çatdırmada böyük artım imkanı var və hazırda mənfəət marjında seçim yoxdur.