Q3 дзвінок Netflix (NFLX.US): дотримуватися оригінального та ексклюзивного контенту як основного, у 2027 році все ще націлюватися на двозначне зростання доходу

UAPP від Zhytong Finance повідомляє, що стрімінговий гігант Netflix (NFLX.US) оголосив фінансовий звіт за третій квартал 2026 року після закриття американського фондового ринку у вівторок та провів телефонну конференцію щодо результатів.

Під впливом зростання кількості підписників, підвищення цін на членство та збільшення рекламних доходів, виручка компанії за цей квартал зросла майже на 12% у річному вираженні, чистий прибуток збільшився на 44%, а операційна маржа ще більше розширилася. Однак, через уповільнений запуск деяких рекламних функцій порівняно з очікуваннями, Netflix скоригував прогноз річного рекламного доходу та трохи знизив річний прогноз виручки.

Компанія очікує, що операційний прибуток у четвертому кварталі складе 3,5 млрд доларів, операційна маржа — 26,0%, що перевищує показник за аналогічний період минулого року (24,5%), але значно нижче показника третього кварталу (34,6%). Якщо говорити про весь рік, Netflix прогнозує виручку у 2026 році на рівні близько 51,1 млрд доларів, що на 13% більше, ніж у попередньому році, але на 0,2% нижче попереднього середнього прогнозу. Компанія очікує, що операційна маржа за весь 2026 рік складе 31,5%, що перевищує показник 2025 року (29,5%).

Керівництво у відповідях на запитання зазначило, що основна стратегія Netflix не змінилася — він фокусується на оригінальному ексклюзивному контенті: близько 95% витрат і майже всі доходи спрямовані на основний бізнес, тоді як прямі ефіри, сторонній контент тощо є раннім експериментом і доповненням. Компанія вважає, що локальний контент у всьому світі й надалі стимулює залучення та зростання, але виконання американського контенту ще потребує поліпшення, і сподівається на це з призначенням Peter Rice на посаду головного контент-офіцера. Останні скорочення персоналу пов'язані з новими пріоритетами щодо розподілу ресурсів і ефективності, четвертоквартальний прогноз включає близько 120 базисних пунктів витрат через скорочення, хоча компанія не дала оцінки економії витрат у 2027 році.

З фінансової точки зору, керівництво заявило, що зростання кількості підписників, ціноутворення та реклама — три ключові важелі доходів — продовжують працювати; у 2027 році компанія прагне до двозначного зростання доходів, підвищення маржі та збільшення вільного грошового потоку. Рекламний бізнес цьогоріч зріс понад 80%, але трохи нижче амбітної мети, частина нових продуктів і партнерських інтеграцій відбулася із затримкою. Щодо кінопрокату, Netflix продовжує дотримуватися стрімінгового пріоритету, цього року близько 30 фільмів вийдуть у кінотеатрах із індивідуальною схемою релізу. Угоди-авторизації з Disney, Globo тощо керівництво називає win-win, а оригінальний ексклюзивний контент — ядром сервісу. Компанія також повідомила, що зміни ціни у 2026 році просуваються добре, реакція членів така ж, як у попередніх циклах та очікуваннях, показники відтоку у світі та США поліпшилися у річному вираженні.

Нижче наведено конкретний зміст телефонної конференції Netflix:

Заява керівництва

Spencer Wang (Віце-президент з фінансів, корпоративного розвитку та інвесторських відносин):

Доброго дня, вітаємо на інтерв'ю фінансового звіту Netflix за третій квартал 2026 року. Я — Spencer Wang, віце-президент з фінансів і ринків капіталу. Сьогодні зі мною присутні спів-генеральні директори Ted Sarandos і Greg Peters, а також CFO Spence Neumann. Нагадаю, що ми зробимо прогнозні заяви, фактичні результати можуть відрізнятися. Зараз ми відповімо на запитання, подані аналітичним співтовариством.

Сесія запитань та відповідей

Spencer Wang:

Наше перше запитання від David Joyce з Seaport Research Partners. Запитання: інвестори хочуть від Netflix більш чіткої інформації про стратегію, що традиційно лідирувала у галузі. Яку роль відіграють прямі ефіри, централізований стрімінговий портал, короткі відео, сторонній контент або користувацький контент у тому, як Netflix переосмислює конкурентну перевагу для поліпшення настроїв ринку?

Theodore Sarandos (Спів-генеральний директор, президент і директор):

Я відповім на це питання. Дякую, David, це питання дає змогу прояснити. Наша стратегія не змінилася — ми завжди поєднували першокласний розважальний контент із лідируючими можливостями виявлення, глобальним розповсюдженням і найкращою монетизацією. Ми хочемо бути незамінною розважальною послугою, щоб члени перевіряли нас першими при пошуку якісних серіалів чи фільмів і найменш були схильні до скасування підписки.

Ядро стратегії — Netflix Originals, тобто диференційовані, ексклюзивні, амбітні, професійно створені серіали, фільми і прямі ефіри. Ринок уже звик до того, що щотижня є новий якісний контент, тому ми маємо завжди забезпечувати і якість, і кількість.

Щодо прямих ефірів — у світі з таким вибором у нас є KPop, Wednesday, Bridgerton. Серед усіх цих виборів, прямі трансляції, такі як Canelo-Crawford, наші спортивні події з NFL і MLB, можуть пробитися крізь шум і виділитися. Вони залучають нових членів, підвищують рекламний дохід, радують існуючих клієнтів і загалом підвищують цінність Netflix.

Отже, ми використовуємо весь набір стратегій. Ми комбінуємо ексклюзивний контент і широкий сторонній контент, включаючи повторний показ, а також недавно укладені угоди з Sony, Disney, Universal. Крім того, ми шукаємо нові способи інтегрувати сторонній контент для доповнення оригінального, як нещодавно у Франції через співпрацю з TF1.

Але важливо вказати: близько 95% витрат і майже всі доходи фокусуються на основному бізнесі, ми бачимо в ньому довгостроковий потенціал зростання. Інші напрями — це ранні експерименти з метою розширення контенту майбутнього, ми дуже уважно підходимо до інвестицій у ці напрями, бо основний бізнес — ключовий двигун зростання.

Spencer Wang:

Добре. Дякую, Ted. Наступне запитання з Goldman Sachs від Eric Sheridan. Як описати останні тенденції залучення у США порівняно з іншими регіонами? Як контент, сезонність, конкуренція впливають на різницю залучення у різних регіонах?

Gregory Peters (Спів-генеральний директор, президент і директор):

Я відповім на це. Почнемо з загального залучення — ми розглядаємо його як загальну вартість, яку надаємо членам: якість, кількість і різноманітність перегляду. Цей показник здоровий і стимулює нашу бізнес-модель. Найкращий доказ цінності — рівень відтоку.

У кожному регіоні у нас здорова утримуваність. В третьому кварталі у світі й США відтік покращився у річному порівнянні, краще прогнозу. Він уже на лідируючому в галузі рівні. Остаточний показник цінності — реакція на зміну ціни. Діючі зміни ціни, включно з американськими, проходять добре. Результати відповідають історичним і нашим очікуванням. З урахуванням цього, ми плануємо виконати річний прогноз.

Ви запитали про специфіку регіонального залучення. Як зазначено у листі акціонерам, ми маємо хороші результати в Азії, Латинській Америці та EMEA. Локальний контент із цих регіонів драйвить залучення і зростання бізнесу. Індія — яскравий приклад: сильний контент, видатні тайтли — перегляди у третьому кварталі зросли абсолютним приростом на 24%, середній перегляд на користувача також зріс, це стимулює зростання членства і 20% зростання виручки у річному порівнянні. Це ідеальний приклад роботи моделі: ми надаємо цінність і отримуємо бізнес-результат.

Перейдемо до США. Залучення стабільне, що дозволяє підтримувати зростання останніх років, але ми знаємо, що можемо робити краще. Це наша точка зростання. Мета — перевести американський контент на рівень "великий". Ми дуже схвильовані щодо майбутнього контенту.

В четвертому кварталі серіали: обмежений серіал East of Eden відкрив сезон добре, весь мій соціальний круг про це говорить. Четвертий сезон The Diplomat — найкращий серед усіх. Пізніше у кварталі — The Body, Murder of JonBenét Ramsey, фінальний сезон Emily in Paris.

У фільмах — Further Mis-Adventures of Cliff Booth з Brad Pitt, режисер David Fincher, сценарист Quentin Tarantino. Зірковий склад. Bad Day з Cameron Diaz, Steps — новий анімаційний фільм (голоси: Ali Wong, Stephanie Hsu, Amanda Seyfried).

Крім того, у нас футбольний матч NFL на Різдво, перша гра у День Подяки, U2 — виступ у перерві, легендарна група, одна з моїх улюблених.

У 2027 році — Narnia, Charlie and the Chocolate Factory, Here Comes the Flood, Grown Ups 3, п'ятий сезон Bridgerton, третій сезон Wednesday, серіал про родину Kennedy з Michael Fassbender, God of the Woods, Rabbit, Rabbit, це лише частина. Ще матч NFL у фінальний тиждень регулярного сезону — вперше для нас, і жіночий кубок світу у США та Канаді. Тож багато чого очікувати.

Spencer Wang:

Дякую, Greg. Це чудовий огляд четвертого кварталу та 2027 року — Ted буде пишатися! Тож у цій темі — ще кілька питань про управлінську зміну. Наступне — від Rob Sanderson з Loop Capital. Netflix — велика й глобальна контент-продакшн-компанія, як нова управлінська перспектива може вплинути на організацію? Які успішні елементи з досвіду Peter Rice у Disney можна застосувати у Netflix? Чи бачите ви сфери для покращення при новому керівництві?

Theodore Sarandos:

Добре питання, Rob. Насамперед — хочу подякувати Bela Bajaria за неймовірний внесок у Netflix. Bela була з нами десять років — створила багато хітів, розширила типи контенту, збудувала міжнародну команду, створила локальний контент, що став ключовою конкурентною перевагою десятиліття. Ще раз велика подяка, Bela.

Щодо контенту, ви чули від Greg про багато цікавих речей, але ми можемо ще краще. Ми маємо можливість підняти планку, особливо у США, адже гучні глобальні проекти мають особливий вплив на американський ринок.

Я схвильований, що Peter Rice приєднався як головний контент-офіцер. Я знаю Peter близько 15 років, і реакція індустрії та творчої спільноти на його приєднання була неймовірною. Він рідкісний лідер — очолював телеканал, студію, стрімінгову платформу. Має чудове творче чуття і ділову хватку. Він працює з великими обсягами і якістю, охоплює всі жанри: broadcast, кабель, стріминг, кінотеатри, телевізійні фільми, прямий ефір.

Найважливіше — Peter розуміє стосунки із талантами. У конкурентному світі найкращі креативні професіонали обирають, де розкривати себе — ми хочемо, щоб Netflix був для них найкращим місцем. Peter — саме той, хто має очолити ці американські й глобальні процеси. Я впевнений, це ключова сфера для покращення.

Spencer Wang:

Дякую, Ted. Є подальше питання на цю тему — від Matt Condon з Citizens Bank. З призначенням Peter Rice, які можливості для еволюції контент-стратегії Netflix? Чи варто очікувати зміни пріоритетів щодо типу контенту, розподілу витрат або залучення, чи це скоріше покращення виконання поточної стратегії?

Theodore Sarandos:

Так, дякую, Matthew. Наша бізнес-модель працює — стратегічного зсуву не потрібно. Ми маємо покращити виконання у США. Глобальне наповнення загалом працює, Greg навів приклади, у Латинській Америці, EMEA, Азії місцеві тайтли стимулюють залучення, зростання, виручку і прибутки.

США працює, але зростання не таке швидке, як могло би бути. Цього року є хороші "другі і треті бази", але інші регіони покладаються на "домашній прогін" для глобального розповсюдження. Ми фокусуємось на виконанні.

Приклад успішної Азії — Індія, а також Корея і Японія. EMEA — зріла північна Європа, де контент працює чудово. Це доводить, що при правильних акцентах і творчості можна стимулювати бізнес по всьому світі.

Peter несе експертизу у балансі між мистецтвом і бізнесом, TV і кіно. Саме така зрівноважена комбінація допоможе керувати наступним етапом. Четвертий квартал і 2027 рік мають багато цікавих проектів — я справді вірю, що Peter зможе вплинути навіть на поточні. Ми дуже раді його приходу.

Spencer Wang:

Дякую, Ted. Наступне запитання — від Dan Kurnos зі StoneX. Хочу поговорити про останні скорочення — вони найбільші з 2022 року. Розумію, що не хочете вдаватися у подробиці, але яку логіку ви застосовували?

Gregory Peters:

Можу розповісти трохи. Ми маємо великі й амбіційні завдання — хочемо розважати буквально весь світ. Для цього потрібні надзвичайна дисципліна, чітке фокусування на пріоритетах, ресурсах, способах роботи, куди спрямовуються люди й кошти. Якщо за останні роки зросла виручка і ви працюєте у динамічному ринку, це нормально — виявити сфери, де будували швидко і, можливо, перетратили, або сфери, де є шанс оптимізувати операції для наступного етапу зростання.

Ми віддаємо перевагу органічним, поступовим змінам — це найкраще для нас. Ми постійно коригуємося, але іноді потрібен поштовх, компанія потребує мандату, щоб задати жорсткі питання — де працювати ефективніше, де потрібні жорсткі рішення для обрізання чи перенаправлення інвестицій. Ми не приймаємо такі рішення легковажно, але також впевнені, що маємо відповідальність перед членами, партнерами, співробітниками, інвесторами і, зрештою, нашими довгостроковими цілями. Це проста логіка і мотивація змін.

Spencer Wang:

Дякую, Greg. На цю тему — наступне питання від Doug Anmuth з JPMorgan. Чи може Netflix у 2027 році досягти двозначного темпу зростання доходів? Які ключові важелі? Чи можна підтримати таке зростання?

Spencer Neumann (Головний фінансовий директор):

Spencer, я відповім. Хочу внести свій вклад у цю конференцію. Doug, дякую за питання. У 2026 році ми вже маємо сильне зростання — через три важелі: зростання членства, ціноутворення і рекламу. У 2027 році ці ж три важелі й надалі забезпечать сильне зростання доходів.

Знаю, є питання щодо зростання часу перегляду. Ми про це говорили; і Greg, і Ted. Ми хочемо, щоб час перегляду зростав швидше. Ми незадоволені — працюємо над цим. Як вони казали, це буде акселератором для вже здорового зростання доходів. Приклад — Індія: сильний контент дає значне підвищення часу перегляду, майже 20% зростання виручки. І це лише один із багатьох успішних регіонів.

Але навіть при помірному зростанні часу перегляду ми все одно підвищуємо цінність для членів — якість, кількість, різноманітність, маємо стабільний ритм хітів у більшості регіонів. У цьому і є сила моделі — двигун зростання стабільний. Ми не залежимо від окремих проектів чи регіональних суперрезультатів для забезпечення здорового зростання.

Рано давати прогноз на весь 2027 рік — ми зробимо це у наступному, четвертому кварталі. Але фінансові цілі незмінні — стабільне двозначне зростання доходів, розширення маржі та збільшення вільного грошового потоку.

Spencer Wang:

Дякую, Spence. Наступний питання, ймовірно, також для вас — від Michael Morris з Guggenheim. Прогноз четвертого кварталу включає близько 120 базисних пунктів витрат через скорочення. Яка річна економія очікується? Скільки буде реінвестовано, а скільки сприятиме розширенню маржі у 2027?

Spencer Neumann:

Ймовірно, знову розчарую конкретикою — ми не будемо давати точні цифри за 2027 рік. Як зазначено у листі акціонерам, Greg казав про складну роботу і пріоритети, що забезпечують активні інвестиції у високоефективні сфери — поліпшення сервісу, інновації, зростання. Ми зосереджені на сильному завершенні поточного року, у січні дамо прогноз за 2027 включно з маржею. Але наша філософія — інвестувати для зростання і інновацій, одночасно поступово підвищуючи маржу щорічно — не змінилася.

Spencer Wang:

Дякую, Spence. Є два пов'язані запитання, я їх об'єднаю. Перше — від Vikram Kesavabhotla з Baird. Як інтеграція французького TF1 показала себе за перші місяці? Як цей досвід впливає на погляди щодо розповсюдження інших сервісів через Netflix? Які принципи оцінки подібних партнерств у майбутньому?

Суміжне питання — від Matthew Condon з Citizens Bank. З еволюцією пропозиції Netflix, наскільки зацікавлені у сторонньому контенті чи додаткових сервісах, які можуть бути інтегровані у Netflix? Чи бачите можливість розширити цінність платформи через агрегування, не володіючи чи безпосередньо ліцензуючи увесь контент?

Gregory Peters:

Так. Може, почну з трохи загального контексту, бо здається це нові технології чи підходи, але насправді вони реалізують нашу давню мету: постійно розширювати розважальні можливості і давати членам більше цінності. Члени завжди казали, що хочуть більше — ми помічаємо це у їх вподобаннях щодо сервісу. Тож забезпечувати це бажання протягом багатьох років — це те, що робить нас лідерами за покриттям і утриманням підписників.

Тому ми повністю сфокусовані на цьому. Постійно шукаємо нові способи розширення пропозиції, додаємо більше якісних фільмів, серіалів, прямих ефірів, більше основної розважальної цінності. Це значить, що ми робимо ліцензування тощо. А також шукаємо нові креативні партнерства, як із TF1.

Декілька слів про те, чому партнери хочуть співпрацювати з нами — ми маємо широку мережу розподілу, топову продуктову експертизу, чудову платформу для контенту і творців, лідируючу монетизацію. Усе це робить нас хорошими партнерами для студій, телеканалів, креативних талантів — ми створюємо нову аудиторію і додаткові доходи, ось чому вони співпрацюють.

Щодо TF1 — ми дуже задоволені ранньою інтеграцією. Для французьких членів сервіс став ще більш привабливим, додано більше популярного місцевого контенту. Інтеграція TF1 була безшовною — підтримала бренд та зберегла різницю.

Цей підхід вигідний для них (підтверджує цінність), вигідний для нас і клієнтів — вони розуміють, що отримують. Перегляди TF1 на платформі ростуть щомісячно, тож ми постійно покращуємо продукт. Бачимо потенціал для подальшого розвитку, і знаємо, що можемо це втілити — маємо досвід покращень.

Наш початковий аналіз і тестування показали, що включення TF1 дає додаткову цінність для платформи. Тому співпраця працює у всіх аспектах.

На майбутнє — ми впевнені, що можна повторити такі успіхи з іншими партнерами, якщо це відповідає їхнім потребам. Ці можливості ми будемо пріоритизувати разом із іншими драйверами зростання.

Ще щодо додаткових сервісів — гадаю Matthew мав на увазі підписки або гібридний рекламний доступ, які члени можуть додати — це ще один спосіб розширення розважальної пропозиції. Та сама цінність — додаткове покриття і монетизація для партнерів — застосовна тут. І багато наших продуктових рішень підходять для такого інтеграційного сервісу. Наразі немає що оголосити, але можете очікувати, що ми будемо шукати нові способи давати ще більше цінності.

Spencer Wang:

Дякую, Greg. Далі — кілька питань щодо контенту, від Sean Diffley з Morgan Stanley. Як ви плануєте розвивати кінотеатральний реліз? Цього року близько 30 фільмів вийдуть у кіно. Захоплені Cliff Booth з IMAX і Narnia наступного року. Чи бачите потенціал створення гіпу через прокат? Чи приймаєте рішення індивідуально? Яке оптимальне кінотеатральне "вікно"?

Theodore Sarandos:

Дуже хороше питання. Нагадаю — ми завжди були стрімінгово-орієнтованими. Це наш основний бізнес. Коли маємо новий фільм, оцінюємо сам фільм, глядачів і режисерів для планування релізу. Так, цього року примерно 30 фільмів вийдуть у кіно, як минулого року — кожен із індивідуальним підходом.

Ми починаємо з проекту, визначаємо найкращий спосіб задовольнити любителів кіно (багато з них наші члени) і не знизити цінність перегляду на Netflix. Частина — speciality theatrical releasing, ми вже десять років це робимо.

З іншого боку — сімейні хіти, які часто передивляються і мають стрімінг-прем'єру на Netflix. Ми виокремлюємо ці два типи релізу. Для speciality release — з La Bola Negra використовували 47-денне кінотеатральне "вікно". Це прекрасний іспаномовний фільм. Скоро Mosquito Bowl теж виходить, там вікно трохи менше. Співпрацюємо з IMAX (для David Fincher і Cliff Booth) — влаштовуємо прем'єру за чотири тижні до стрімінг-старта на найбільшому екрані.

Для сімейних фільмів — вже оголошено, що Narnia: The Magician’s Nephew і Charlie vs. the Chocolate Factory отримають 45-денне кінотеатральне вікно і широке прокатне покриття. Обидва мають глобальні IP і фан-бази, тому дуже чекаємо їх релізу наступного року.

Наша стратегія кінотеатрального релізу еволюціонувала — тепер у деяких випадках застосовуємо традиційне 45-денне вікно. Важливий момент — ми почали звітувати й про касові збори фільмів, які виходять у прокат. Це нове для нас — La Bola Negra стартував цього тижня з касовим збором понад 69 000 доларів за кінотеатр, це другий показник для неангломовних фільмів в історії США (після Parasite, що отримав Оскар). Дуже тішимося цією позицією, маємо дані за перший тиждень, задоволені, повернемося через півроку.

Spencer Wang:

Дякую, Ted. Sean має додаткове питання: Як описати ринок авторизації стороннього контенту? Схоже, угода з Disney щодо Ice Age та іншого контенту — win-win, також був продовжений The Walking Dead і отриманий Power. Як бачите баланс між власним і ліцензійним контентом у майбутньому?

Theodore Sarandos:

Так, пам’ятайте — оригінальний ексклюзивний контент завжди був ядром сервісу. Ми усвідомили його цінність понад десять років тому, коли почали власне виробництво. Ось чому постійно розширюємо інвестиції у власний контент у всіх типах і регіонах.

Але ми радо беремо ліцензійні повторні тайтли, щоб доповнити власне наповнення. Це й широка дистрибуція, і топова технологія. Тому нас обирають студії, телеканали, творці — ми маємо сильну глобальну здатність до отримання контенту.

Гарний приклад — The Walking Dead, це багатосерійний хіт. Power — недооцінений серіал, через Netflix його "всесвіт" відкриється новим глядачам. Це цікаво.

З двох останніх угод — Disney (з жовтня): всі фільми Ice Age на Netflix плюс інші фільми та серіали Disney, і майбутні релізи. Це win-win — ми розширюємо пропозицію, Disney отримує доходи і доступ до нашої гігантської аудиторії.

Члени отримують додатковий Disney-контент, Ice Age — всі п’ять серій у Top 10, це цікаво. Для Disney вигода — наступна Ice Age-частина у кіно у лютому ("Ice Age: Boiling Point") матиме більше фанів після перегляду на Netflix. До речі, так — ми щойно рекламували Disney-фільм на фінансовій конференції Netflix. Не дякуйте, Josh.

Друга угода — Globo у Бразилії: найбільша контентна авторизація в історії для цієї країни, ми раді співпраці з провідним локальним виробником, який раніше не хотів ліцензувати контент для нас. Ми мали багато глобального контенту у Латинській Америці й загалом на Netflix, але не у Бразилії.

Тепер виходимо на новий рівень — це вигідно для двох сторін і для членів у Бразилії. Включає місцеві тайтли: оскароносний "I’m Still Here", міжнародну Еммі — "India - A Love Story", комбінацію локальних, регіональних і глобальних прав. Дуже тішимося просуванню вперед з Globo, це велика подія для обох компаній.

Отримання авторизованого контенту і його доступність завжди мають свої колізії, але ми завжди маємо можливість співпрацювати з постачальниками найкращих серіалів і фільмів. Це складніше, бо всі постачальники — наші конкуренти, але угоди дають їм потрібні доходи, підсилюють впізнаваність, що дає користь їхнім IP.

Такі угоди справді win-win. Ми не залежимо від однієї компанії, але тішимося, що практично з усіма у світі працюємо.

Spencer Wang:

Дякую, Ted. Переходимо до реклами. Через незначні зміни рекламного прогнозу у цьому році — кілька запитань про рекламу. Почнемо з запитання Vikram Kesavabhotla (Baird): Як розвивається рекламний бізнес відносно ваших очікувань цього року? Які тенденції попиту і широти рекламодавців? Як поточні технологічні інвестиції впливають на показники?

Gregory Peters:

Наш рекламний бізнес із самого запуску показував значне зростання, і ми бачимо довгий шлях для подальшого розвитку. Від самого старту ми будуємо інноваційну платформу — надаємо клієнтам диференційований продукт, поєднуємо найкраще з цифрової й телевізійної реклами, водночас поважаючи приватність — зберігаємо перевагу першої партії даних. Наша інтеграційна моделі і партнерство дозволяють поєднати найкращий таргетинг із збереженням цієї переваги.

Цього року цілі зростання для рекламного бізнесу були амбітні — стратегічна дорожня карта продукту також амбітна. Наші темпи розробки технологій рекламної екосистеми — найшвидші в індустрії, але наразі ми трохи не досягли цьогорічної мети. Зростаємо, але повільніше амбіційної мети. Для порівняння — рекламний бізнес зріс понад 80% цьогоріч, тож темпи зростання надихають.

Якщо ваша roadmap амбітна — інколи відстаєш. Тут деякі нові рекламні продукти і партнерські інтеграції відбулися із затримкою. Повна інтеграція іноді потребує більше роботи з партнерами, але ми впевнені, що короткострокові складнощі виправдані для кращої стратегічної позиції у майбутньому.

Це не вплине на довгострокову вигоду. Навіть драйвинг вимогливого результату максимально підвищує загальну швидкість розвитку. Це — перевірена історія. Нові формати реклами дають позитивний ефект для зростання. Всі ці напрями — ключові: full-funnel оптимізація, нові формати, більше first-party вимірювань і звітів.

Загальний попит залишається високим, кількість рекламодавців зростає. Клієнти хочуть наші нові продукти і функції, це важливо для розвитку. Ми зосереджені на якнайшвидшому впровадженні.

Spencer Wang:

Дякую, Greg. Ще питання про рекламу від Robert Fishman (MoffettNathanson): Наступного року реклама запускається у 15 нових країнах. Які оновлення щодо різниці середнього доходу на одного користувача між рекламною версією і стандартною без реклами у США та інших країнах?

Gregory Peters:

Так. Дуже раді розширити рекламу в нових країнах вперше. Але відповідаючи на питання — ми управляємо рекламним бізнесом за загальним доходом і зростанням. ARM і заповнюваність для нас інструменти, а не мета. ARM рекламної версії поки нижчий за стандартну без реклами, але різниця скорочується, тобто ми ще не повністю реалізували потенціал прибутку. Це також — можливість поліпшити рекламний сегмент і скорочувати різницю з часом.

За рік бачимо цей процес; розширюємо джерела попиту, швидко впроваджуємо власну рекламну інфраструктуру, додаємо більше функцій, продуктів, вимірювання — полегшуємо рекламу для клієнтів. Це все стимулює попит і конкурентоспроможність — підвищує прибуток і заповнюваність, піднімає ARM.

Разом із цим підписки на рекламний пакет теж ростуть — більше інвентарю, тобто більше простору для зростання. Це подвійне зростання — і запасу й монетизації, з часом ARM буде підвищуватись через покращення, і ми очікуємо це буде тривати ще кілька років, поки ARM рекламного пакета наблизиться до стандартного.

Spencer Wang:

Дякую, Greg. Останнє питання — від Sean Diffley (Morgan Stanley): Після останнього підняття цін, що ви дізналися про відтік і залучення, порівняно з минулими ціновими циклами? Де полягає найбільший простір для зростання членства та доходу у зрілих ринках: ціноутворення, реклама чи міжнародна експансія?

Gregory Peters:

Добре. Щодо першої частини питання — у 2026 році зміна ціни проходить добре: у всіх типах ринків, реакція членів (відтік/залучення) відповідає історичним циклам і нашим прогнозам. Залучення зазвичай не так чутливе до таких змін, але здоровий відгук членів — важливий індикатор цінності (якість, кількість й різноманітність переглядів).

Щоб порівняти з іншими — у США Netflix має найнижчу плату за годину серед SVOD, у конкурентів вона інколи у два рази більша. Це гарний знак цінності для кожної одиниці ціни.

Ці показники відтоку у світі й США покращуються у річному порівнянні, краще прогнозу, що зміцнює впевненість у цінності й у майбутньому.

Щодо другої частини питання — ми працюємо у близько 190 країнах, вони різні за проникненням, зрілістю ринку, наявністю необхідних умов (смарт-ТВ, якісний інтернет, способи оплати). Це впливає на досвід клієнта. Країни також відрізняються наявністю рекламних пакетів — ми розширюємо такі країни, це важливий елемент.

Драйвери зростання різні у кожному ринку. У найзріліших ринках (США, Британія, Австралія) — більша частка доходу йде від ARM і реклами. У нових (Індія, Індонезія, Колумбія) — ще є великий простір для зростання членства, тут пріоритетні дешеві тарифи, фокус на зростання кількості клієнтів.

У багатьох проміжних ринках (наприклад, Мексика, Японія — рекламні країни) є баланс членства і ARM зростання, багато ще не підписані та можна додати цінності через пропозицію — це стимулює ARM і рекламу. У не рекламних країнах (Філіппіни, Туреччина) — є можливості і для членства, і для ARM зростання.

Spencer Wang:

Дякую, Greg. Хочу подякувати всім за участь у конференції за третій квартал — чекаємо на четвертий квартал у січні. Дякую.