Miniso, oba główne silniki zwalniają jednocześnie

MINISO niedawno opublikowała raport finansowy za drugi kwartał 2026 roku, wykazując skumulowane przychody z działalności w pierwszym półroczu w wysokości 11,5 mld RMB, wzrost rok do roku o 22,4%; marża brutto wyniosła 44,3%, a zysk netto 960 mln RMB, wzrost rok do roku o 5,6%. (Obraz z raportu poniżej, jednostka: mld RMB; źródło danych: Wind, podobnie dalej)

Na pierwszy rzut oka MINISO wciąż utrzymuje rzadko spotykaną podczas konsumenckiego spowolnienia wysoką ekspansję, jednak rynek kapitałowy reaguje zupełnie przeciwnie – chłodno.

Pod maską wzrostu, zjawisko „wzrost przychodów bez wzrostu zysków” doskonale podsumowuje obecne położenie MINISO.

Nasze kluczowe punkty są następujące:

1. Wzrost przychodów MINISO ma realne podstawy – ekspansja zagraniczna i TOP TOY są dwoma silnikami, jednak wysokie koszty własnych salonów za granicą konsumują zyski.

2. Strategia IP to miecz obosieczny – licencjonowane IP przynosi obrót, ale opłaty licencyjne i marketingowe szaleńczo zjadają przestrzeń zysków.

3. Własne IP YOYO to kluczowy element przekształcenia MINISO z „pośrednika” w „twórcę”, jednak obecnie to centrum kosztów wymagające stałego wsparcia finansowego od firmy macierzystej.

4. Patrząc na działania MINISO z ostatnich dwóch lat, zarząd najwyraźniej starał się śledzić gorące trendy konsumpcyjne, by przeciwdziałać wahania cyklu, ale obecnie wygląda na to, że zbyt szybkie pościganie nie jest dobrym rozwiązaniem.

01

Oba silniki zwalniają jednocześnie, tempo wzrostu przychodów najniższe od trzech lat

W drugim kwartale 2026 roku MINISO osiągnęło kwartalne przychody w wysokości 5,811 mld RMB, wzrost rok do roku o 17%. Tempo wzrostu kwartalnych przychodów spadło poniżej 20%, najniższy poziom od trzech lat.

W całym pierwszym półroczu krajowe przychody wyniosły 7,28 mld RMB, wzrost rok do roku o 24,4%, przychody zagraniczne 4,22 mld RMB, wzrost rok do roku o 19,3%, przy czym tempo wzrostu zagranicznego wyraźnie zwalnia.

W drugiej połowie ubiegłego roku, dzięki współpracy z globalnymi IP takimi jak Disney, Marvel oraz lokalnemu podejściu (np. wprowadzeniu na Bliski Wschód chusteczek w długich szatach, opracowanie kapci dla Azji Południowo-Wschodniej), udział zagraniczny MINISO osiągnął 42,3%, jednak obecnie spadł do 36,7%, wyprzedzając krajowe tempo wzrostu.

Pod kątem marek, TOP TOY wypadło całkiem dobrze. Ten brand streetwearowy, porównywany bezpośrednio do Pop Mart, osiągnął w pierwszym półroczu przychody 990 mln RMB, wzrost rok do roku o 32,7%. Liczba sklepów wzrosła do 365. W ramach grupy MINISO, TOP TOY to najszybciej rosnąca linia biznesowa, jednocześnie najbardziej obiecująca. Jednak w porównaniu z niemal podwojeniem wzrostu w całym ubiegłym roku, również pojawiło się spowolnienie.

Oba silniki wzrostu w różnym stopniu zwolniły, wpływając na ogólne tempo wzrostu MINISO. Główną przyczyną utraty prędkości jest pogorszenie kluczowej efektywności operacyjnej.

Tak naprawdę wysokie tempo wzrostu za granicą maskowało zmęczenie sprzedaży tych samych sklepów:

Z jednej strony, zagraniczny wzrost jest szybki, ale jakościowo ograniczony. W pierwszym i drugim kwartale 2026 roku koszty własnych sklepów rosły szybciej niż zagraniczne przychody. Według zarządu, obecnie udział zysku generowany przez zagraniczne sklepy wynosi tylko 10%-15%, podczas gdy udział przychodów wynosi 35%-45% – im więcej otwierają za granicą, tym mniej zarabiają.

Z drugiej strony, efektywność ekspansji krajowych sklepów maleje. W pierwszym półroczu tego roku liczba sklepów w Chinach wzrosła o 97 w porównaniu z końcem ubiegłego roku, przy czym tempo wzrostu w stosunku do drugiej połowy zeszłego roku wyraźnie się zmniejszyło.

02

Premia z IP nie dotarła, koszty i wydatki już gryzą zyski

W drugim kwartale 2026 roku marża brutto MINISO wzrosła do 45,26%, wzrost rok do roku o 98 punktów bazowych.

Jednak prawdziwy punkt utraty zysków znajduje się po stronie kosztów – w drugim kwartale 2026 roku wydatki na sprzedaż i dystrybucję wyniosły 1,57 mld RMB, wzrost rok do roku o 36%, udział w przychodach wzrósł o 373 pb. Ogólnie w pierwszym półroczu: czynsze własnych sklepów wzrosły o 100 pb, wydatki na promocję i reklamę wzrosły o 50 pb, opłaty licencyjne IP wzrosły o 50 pb, wynagrodzenia za akcje wzrosły o 40 pb.

Spośród tych wydatków, opłaty licencyjne IP są najbardziej sztywne – z danych historycznych wynika, że w całym 2024 roku wyniosły 421 mln RMB, a tylko w pierwszym półroczu 2025 roku już 241 mln RMB, wzrost rok do roku o 31,7%; w pierwszym kwartale 2026 roku opłaty licencyjne wzrosły rok do roku o 42%, stanowiąc około 2,6% przychodów.

MINISO nawiązało współpracę z ponad 180 globalnymi IP. 90% produktów IP w sklepach pochodzi z zewnętrznych IP jak Disney, Sanrio, Harry Potter. Każda sprzedana współpraca to „opłata za przejazd”; im bardziej popularne IP, tym wyższa opłata licencyjna, im więcej sprzedaje MINISO, tym więcej musi oddać właścicielom IP.

W istocie MINISO nadal jest „wykonawcą” dla właścicieli IP. Porównując z Pop Mart – różnica jest jasna.

Pop Mart w 2025 roku osiągnęło przychody 37,12 mld RMB, wzrost rok do roku o 184,7%, marża brutto 72,1%. Seria THE MONSTERS, z postacią LABUBU, wygenerowała roczny przychód 14,16 mld RMB. MINISO z 45% marży brutto ma o 27 punktów procentowych mniej niż Pop Mart. Pop Mart sprzedaje własne IP i większość marży zatrzymuje dla siebie, MINISO sprzedaje cudze IP i zarabia tylko na dystrybucji.

MINISO promuje koncepcję produktu „ładny, zabawny, użyteczny”. Ta koncepcja miała sens przy sprzedaży niedrogich produktów, ale w kontekście sprzedaży IP, pierwsze dwa dla młodego pokolenia są głównym powodem, żeby wejść do sklepu. Użyteczność produktu schodzi na dalszy plan wobec IP.

To właśnie pokazuje problem – konsumenci przychodzą głównie dla IP, a nie dla MINISO. Popularność IP decyduje o ruchu klientów, właściciel IP ustala przestrzeń zysku, MINISO jest tylko wykonawcą w tym łańcuchu.

Obecnie MINISO wdraża radykalną zmianę w typach sklepów. Od luksusowych MINISO SPACE przez immersyjne parki MINISO LAND, po kierowane do pokolenia Z MINISO FRIENDS i standardowe, flagowe, pop-up oraz super sklepy – siedem poziomów, ze stopniowo malejącym udziałem IP.

Im wyższy poziom sklepu, tym więcej ekskluzywnych i limitowanych produktów z IP, większa koncentracja IP. Zwykły klient chce rzadkie produkty IP – musi odwiedzić trzy pierwsze rodzaje sklepów, a sklep standardowy wystarczy do codziennych zakupów. Ta logika hierarchii jest klarowna, ale kryje się fundamentalny konflikt:

Model dużego sklepu zmienia genezę rotacji MINISO. Pierwszy park MINISO LAND na świecie w Szanghaju na East Nanjing Road osiągnął ponad 100 mln RMB sprzedaży po 9 miesiącach działalności, prognozowany GMV przekroczy 150 mln RMB – to imponujące liczby. Takie sklepy jednak potrzebują 2 tys. m2 powierzchni, lokalizacji w centrum miasta, wysokich czynszów i kosztów pracy – stąd wzrost wydatków na marketing w pierwszym półroczu.

Plan rozszerzenia parków MINISO LAND z obecnych 65 do 200 do końca 2026 roku w zasadzie niszczy tradycyjną esencję handlu detalicznego MINISO: „mały sklep, wysoka wydajność powierzchni, szybki obrót”. Duże sklepy zwiększają doświadczenie, ale wydłużają czas przebywania klientów i dni rotacji zapasów.

03

YOYO obecnie nie jest rozwiązaniem

MINISO ewidentnie dostrzega ograniczenia „pomagania innym w sprzedaży”. Tak powstało YOYO.

YOYO to pierwszy autorski IP artysty MINISO – pierwszy produkt ukazał się w czerwcu 2025. W pierwszym kwartale 2026 roku sprzedaż osiągnęła 165 mln RMB, tylko w czerwcu 2026 na rynku chińskim przekroczyła 100 mln RMB. Plan na cały rok to 600 mln RMB w kraju, z zagranicą nawet 1 mld RMB. Po mniej niż roku od debiutu YOYO pojawia się na Met Gala, Paris Fashion Week i CCTV Gala Noworocznej. Ye Guofu mówi, że to „najszybciej osiągające ponad 100 mln sprzedaży IP na chińskim rynku”.

Szybko rzeczywiście, ale szybko nie zawsze oznacza dobrze.

To w dużej mierze efekt agresywnego marketingu – w drugim kwartale 2026 roku wydatki na promocję i reklamę wzrosły o 36%. Skorygowany zysk netto wyniósł tylko 529 mln RMB, a skorygowana marża zysku spadła z 13,94% do 9,1% rok do roku.

Ewidentnie, własne IP obecnie nie są w stanie samodzielnie się utrzymać i ciągle wymagają dopłat ze strony firmy macierzystej.

Ye Guofu ma własną metodologię zarządzania IP: „najpierw podpisuje się ekskluzywne IP lub tworzy własne; potem opracowuje się produkty; trzeci krok to sprzedaż w sklepach i analizowanie danych; czwarty to marketing dla IP z dobrymi wynikami”.

Istota tej metodologii to logika detalicznego bestselleru, selekcja danych, koncentracja na bestsellerach, podejście typu „wyścig koni”. Używać metody hodowli kapusty do hodowania drzew: efektywność detalu do zarządzania IP. Kapustę można szybko wyhodować, drzewo wymaga czasu – IP wymaga zaangażowania użytkowników w odkrycie, zrozumienie, posiadanie i nadanie osobistego znaczenia. Tego procesu nie można przyspieszyć – LABUBU Pop Mart od podpisania do sukcesu potrzebował 5 lat.

Obecnie YOYO doświadcza syndromu „nadmiernej ekspozycji”. Gdy mały „towarzysz biurowy” trafia na czerwony dywan Met Gala, użytkownik przestaje być właścicielem, staje się widzem. Na rynku używanym YOYO w boxach spada do 5-6 dziesiątych ceny z przesyłką gratis. Popularność napędzana marketingiem szybko gaśnie.

Co ważniejsze, MINISO ma obecnie 16 własnych IP, z czego prawdziwie popularne są 2-3. Cała transformacja IP opiera się na IP, które może tracić popularność. Jeśli YOYO po wygaśnięciu popularności nie zrodzi kolejnego IP tej klasy, strategia zostanie przerwana.

04

Pochopność nie idzie w parze z dystansem

Bardzo wyraźnie Ye Guofu był nieco pośpieszny przez ostatnie dwa lata.

Zakup Yonghui, inwestycja w firmę AI, agresywna ekspansja własnych sklepów za granicą, nacisk na własne IP YOYO, rozwój dużych sklepów MINISO LAND. Każdy ruch ma swoją logikę, ale razem wyjaśniają jedno: lider w niepokoju szuka przyrostu, próbując wysoką prędkością niwelować niepewność rynku konsumpcyjnego.

We wrześniu 2024 roku MINISO przejęło 29,4% udziałów Yonghui za 6,27 mld RMB. Od wizyty Ye Guofu w Pan Dong Lai pod koniec lipca do ogłoszenia 23 września – minęły niespełna dwa miesiące; rozliczenie nastąpiło w pierwszym kwartale 2025, a Yonghui zostało uwzględnione w sprawozdaniach od drugiego kwartału.

Rok później przyszły pierwsze wyniki – Yonghui zakończyło 2025 rok z 2,552 mld RMB strat. MINISO, proporcjonalnie do udziałów, zaksięgowało 813 mln RMB strat z inwestycji. Zysk netto spadł z 2,635 mld RMB do 1,21 mld RMB, przy czym Yonghui odpowiada za 57% tej redukcji.

Yonghui w 2026 roku poprawia wynik (zysk 253 mln RMB), jednak przychody spadły o prawie 20%.

MINISO i Yonghui – jeden to detalista lekkich aktywów i produktów IP, drugi to ciężki detalista produktów spożywczych. Łańcuch dostaw, logika operacyjna i profil klienta niemal się nie pokrywają. Synergie z tej inwestycji nadal nie mają jasnych ścieżek.

Kolejna inwestycja – firma AI MiniMax – również przyniosła MINISO prawie 600 mln RMB strat.

Równocześnie wskaźnik zadłużenia MINISO wzrósł z 42,85% pod koniec 2024 roku do 65,6% w sprawozdaniu za połowę 2026 roku. Dywersyfikacja poza główną działalnością zwiększa dźwignię na bilansie.

MINISO próbuje powtarzać sukces Pop Mart, Pan Dong Lai, inwestuje w AI – w każdej gorącej dziedzinie chce kopiować sukces innych, ale w biznesie nie ma „zaliczenia przez odpisanie pracy domowej”.

MINISO stopniowo rozpoznaje swoje problemy – na konferencji wynikowej na temat spadku dynamiki biznesu zagranicznego zarząd dokonał głębokiej refleksji i wyraźnie zapowiedział korektę tempa ekspansji, zwiększenie rentowności pojedynczych sklepów.

W gruncie rzeczy sukces MINISO opiera się na „efektywności łańcucha dostaw” i „mentalności niskiej ceny”. Jeśli ślepo gonić za tym, gdzie nie ma się przewagi, koszty i łańcuch dostaw tracą swoją siłę – to wywrócone wartości.

Pochopni biegacze są szybcy, ale nie zawsze docierają daleko.(autor: Sui Yu)