MINISO, beide Hauptwachstumsmotoren verlangsamen sich simultan

Miniso veröffentlichte kürzlich den Quartalsbericht zum zweiten Quartal 2026 mit einem kumulierten Umsatz von 11,50 Milliarden Yuan im ersten Halbjahr, was einem Zuwachs von 22,4 % gegenüber dem Vorjahr entspricht; die Bruttomarge liegt bei 44,3 %, der Nettogewinn bei 960 Millionen Yuan, ein Plus von 5,6 % gegenüber dem Vorjahr. (Der Quartalsbericht im Schaubild, Einheit Mrd. Yuan; Datenquelle ist Wind, ebenso im Folgenden)

Oberflächlich betrachtet hält Miniso weiterhin an einer selten starken Expansionskraft inmitten der Konsumflaute fest, doch der Kapitalmarkt reagiert vollkommen gegensätzlich und lässt das Unternehmen kalt.

Hinter der Wachstumsfassade steht der aktuell für Miniso treffende Begriff: Umsatzwachstum ohne Gewinnsteigerung.

Unsere Kernpunkte sind wie folgt:

1. Das Umsatzwachstum von Miniso hat eine reale fundamentale Basis; die Expansion im Ausland und TOP TOY sind die zwei wichtigsten Treiber, aber die hohen Kosten der Eigenbetriebenen Auslandsgeschäfte verschlingen die Gewinne.

2. Die IP-Strategie ist ein zweischneidiges Schwert: Lizenzierte IPs tragen zum Umsatz bei, doch Lizenz- und Marketingkosten dezimieren das Gewinnpotenzial.

3. Die eigene IP YOYO ist das zentrale Element für Miniso, um sich vom „Transporteur“ zum „Originator“ zu wandeln, aber momentan bleibt sie ein Kostenfaktor, der fortlaufend von der Muttergesellschaft subventioniert werden muss.

4. Rückblickend auf die letzten zwei Jahre zeigt sich, dass das Management durch das Streben nach Konsumtrends konjunkturelle Schwankungen abfedern wollte — doch zu schnelles Folgen ist nicht immer von Vorteil.

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Beide Haupttriebwerke bremsen ab: niedrigstes Umsatzwachstum seit drei Jahren

Im zweiten Quartal 2026 erzielte Miniso einen Quartalsumsatz von 5,811 Milliarden Yuan, ein Plus von 17 % gegenüber dem Vorjahr; das vierteljährliche Umsatzwachstum fiel erstmals unter 20 %, das niedrigste Wachstum seit drei Jahren.

Gesamt betrachtet: Inland-Umsatz im ersten Halbjahr 7,28 Mrd. Yuan (+24,4 %), Auslandsumsatz 4,22 Mrd. Yuan (+19,3 %); der Wachstumsrückgang im Ausland ist auffälliger.

Im zweiten Halbjahr des letzten Jahres gingen durch Kooperationen mit Disney, Marvel und weiteren globalen Top-IPs, kombiniert mit Lokalisierung, beispielsweise die Einführung von Taschen-Feuchttüchern für den Nahen Osten und Slipper für Südostasien, der Anteil des Auslandsgeschäfts bei Miniso zeitweise auf 42,3 % hoch. Doch seit diesem Jahr sank der Umsatzanteil auf 36,7 % und liegt damit unterhalb des Inland-Wachstums.

Nach Marken betrachtet, schlägt sich TOP TOY noch relativ gut. Dieser Trendspielzeug-Anbieter, direkt als Pendant zu Pop Mart, erzielte im ersten Halbjahr einen Umsatz von 990 Millionen Yuan (+32,7 %); die Zahl der Filialen stieg auf 365. Innerhalb des Miniso-Systems ist TOP TOY die am schnellsten wachsende Geschäftssparte mit dem meisten Potenzial. Verglichen mit dem fast verdoppelten Wachstum im Vorjahr zeigt sich jedoch auch hier ein Rückgang.

Beide Wachstumsmotoren haben auf die Bremse getreten, was die Gesamtdynamik von Miniso beeinträchtigt. Der Hauptgrund für den Geschwindigkeitsverlust liegt in der sinkenden operativen Effizienz.

Tatsächlich hat das hohe Wachstum im Ausland seit letztem Jahr die Schwäche im Same-Store-Sales verdeckt:

Einerseits wächst das Ausland zwar schnell, aber die Qualität bleibt beschränkt. Im ersten und zweiten Quartal 2026 stiegen die Ausgaben für eigenbetriebene Filialen schneller als das Umsatzwachstum im Ausland. Nach Aussage des Managements liegt der Gewinnanteil der Auslandsläden aktuell nur bei 10–15 %, während der Umsatzanteil im Bereich von 35–45 % liegt: Je mehr Geschäfte geöffnet werden, umso geringer der Profit.

Andererseits sinkt die Expansionseffizienz der Inland-Filialen stetig. Im ersten Halbjahr wurden 97 neue Inland-Filialen gegenüber Jahresende eröffnet, doch die Wachstumsrate war deutlich niedriger als im zweiten Halbjahr des letzten Jahres.

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IP-Aufschlag bleibt aus, Kosten und Ausgaben greifen vorab ineinander

Im zweiten Quartal 2026 stieg die Bruttomarge von Miniso auf 45,26 %, ein Zuwachs um 98 Basispunkte im Jahresvergleich.

Doch der eigentliche Gewinnverlust liegt auf der Ausgabenseite: Vertriebs- und Verkaufsaufwendungen im zweiten Quartal 2026 betrugen 1,57 Mrd. Yuan, ein Plus von 36 %; die Quote stieg um 373 Basispunkte. Gesamthaft im ersten Halbjahr stiegen die Mietausgaben eigenbetriebener Läden um 100 bp, Promotion- und Werbeausgaben um 50 bp, IP-Lizenzgebühren um 50 bp, Aktienbasierte Vergütungen um 40 bp.

Unter den Ausgaben ist die IP-Lizenzgebühr besonders relevant: 2024 betrug sie 421 Mio. Yuan, im ersten Halbjahr 2025 schon 241 Mio. Yuan (+31,7 %); im ersten Quartal 2026 ein Zuwachs von 42 % im Vergleich und macht circa 2,6 % des Umsatzes aus.

Miniso hat Kooperationen mit mehr als 180 globalen IPs. 90 % der IP-Produkte in den Filialen stammen von externen Marken wie Disney, Sanrio, Harry Potter. Jedes verkaufte Co-Brand-Produkt kostet zuerst eine „Durchgangsgebühr“. Je beliebter die IP, desto teurer die Lizenz; je mehr verkauft wird, desto mehr muss an die Rechteinhaber gezahlt werden.

Miniso ist letztlich nur ein Dienstleister für die IP-Anbieter. Der Vergleich mit Pop Mart zeigt den Unterschied:

Pop Mart verzeichnete 2025 einen Umsatz von 37,12 Mrd. Yuan (+184,7 %), eine Bruttomarge von 72,1 %. Die THE MONSTERS-Serie mit LABUBU erzielte einen Jahresumsatz von 14,16 Mrd. Yuan. Minisos Bruttomarge von 45 % liegt 27 Prozentpunkte unter Pop Mart. Pop Mart vermarktet eigene IPs und behält einen Großteil des Gewinns, Miniso verkauft fremde IPs und verdient lediglich durch Vertrieb und Distribution.

Miniso propagiert die Produktphilosophie „Schön, unterhaltsam, nützlich“. Diese Ideologie war als Niedrigpreis-Anbieter stimmig, doch im Kontext des IP-Retails sind die ersten beiden Kriterien entscheidend für junge Kundschaft. Ob das Produkt tatsächlich nützlich ist, tritt gegenüber der IP in den Hintergrund.

Das verdeutlicht das Problem: Die Kundschaft kommt wegen der IP, nicht wegen Miniso. Die Beliebtheit und die Rechteinhaber der IP bestimmen die Kundenströme und das Gewinnpotenzial, Miniso agiert nur als Ausführender in der Kette.

Miniso implementiert derzeit einen radikalen Wandel im Filialkonzept: Vom MINISO SPACE im Luxus-Shoppingbereich zum großformatigen immersiven MINISO LAND, dann MINISO FRIENDS für die Generation Z, dazu Super Miniso, Flagship-Store, reguläre Filialen und Pop-up-Stores – auf sieben Leveln nimmt die IP-Dichte graduell ab.

Je höher das Level der Filiale, desto exklusiver die Produkteinführungen und limitierten Editionen, desto größer der IP-Anteil. Wer seltene IP-Produkte will, muss die ersten drei Typen aufsuchen; für Basisprodukte reicht die reguläre Filiale. Die Logik klingt klar, doch im Hintergrund besteht ein grundlegender Konflikt:

Das Großflächengeschäft verändert das Umdrehungs-Gen von Miniso. Der erste MINISO LAND Store auf der Nanjing East Road in Shanghai erzielte in neun Monaten über 100 Mio. Yuan Umsatz, für das Jahr wird ein GMV über 150 Mio. Yuan erwartet – bemerkenswert. Doch solche Läden benötigen 2000 qm, Standorte in Top-Lagen, hohe Miete und Personalkosten, was auch den Anstieg bei den Marketingausgaben im ersten Halbjahr erklärt.

Die geplante Ausweitung der Freizeitpark-ähnlichen Filialen von aktuell 65 auf über 200 Ende 2026 bricht das bislang „small store, high efficiency, fast turnover“-Prinzip. Großflächige Stores bieten Erlebnis, verlängern aber die Aufenthaltsdauer der Nutzer und erhöhen die Lagerumschlagszeit.

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YOYO ist aktuell noch keine Lösung

Miniso hat ihre Grenzen als „Markenvertriebsdienstleister“ erkannt. Ein Resultat daraus ist YOYO.

YOYO ist die erste eigene Künstler-IP von Miniso, die im Juni 2025 mit der ersten Produktreihe startete. Im ersten Quartal 2026 erzielte YOYO einen Umsatz von 165 Mio. Yuan, im Juni 2026 alleine über 100 Mio. Yuan in China. Das Jahresziel im Inland sind 600 Mio., mit Auslandsgeschäft soll die Milliarde geknackt werden. Bereits weniger als ein Jahr nach dem Launch war YOYO auf der Met Gala, der Pariser Fashion Week und beim CCTV Frühlingsfest vertreten. Ye Guofu nennt es „die aktuell am schnellsten über die Umsatzschwelle von 100 Mio. Yuan in China gehende IP“.

Das Tempo ist zwar beeindruckend, aber schnell ist nicht immer gut.

Das liegt hauptsächlich an offensiver Marketingstrategie: Die Werbekosten stiegen im zweiten Quartal 2026 um 36 %. Das bereinigte Nettoergebnis liegt nur bei 529 Mio. Yuan, die bereinigte Gewinnmarge sank von 13,94 % im Vorjahreszeitraum drastisch auf 9,1 %.

Offensichtlich kann die eigene IP noch nicht autark Gewinne generieren und bleibt ein Kostenfaktor für die Muttergesellschaft.

Ye Guofu verfolgt eine eigene Methodologie für IP-Management: „Erster Schritt: Exklusiv-IP oder eigene IP-Herstellung; zweiter Schritt: Produktentwicklung; dritter Schritt: Verkauf in den Stores und Datenermittlung; vierter Schritt: IPs mit guten Daten werden weiter beworben und gepusht.“

Das ist die klassische Bestseller-Logik: Selektives Pushen, Fokus und Wettbewerb. Man pflanzt IPs wie Gemüse, aber eigentlich wachsen IPs wie Bäume: Erst Verkauf, später Bedeutung und Identifikation. Dieser Prozess braucht Zeit, Pop Marts LABUBU brauchte fünf Jahre vom Vertrag bis zum Durchbruch.

YOYO erlebt derzeit ein typisches „Overexposure-Syndrom“. Wenn ein Desktop-Spielzeug auf den Met Gala Teppich kommt, fühlt sich der Nutzer weniger als Besitzer, mehr als Zuschauer. Auf Xianyu fallen die YOYO Blindboxen schon auf 50–60 % Preis plus Gratisversand. Das durch Marketing erzeugte Interesse ebbt genauso schnell ab.

Entscheidend ist: Miniso besitzt insgesamt 16 eigene IPs, aber davon sind aktuell nur zwei oder drei wirklich populär. Der IP-getriebene Wandel steht auf einer IP, deren Popularität bereits schwinden könnte. Wird vor dem Rückgang von YOYO keine weitere gleichartige IP hervorgebracht, steht die Strategie vor dem Bruch.

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Eile führt nicht weit

Es ist offensichtlich: Ye Guofu ist in den vergangenen zwei Jahren nervös geworden.

Übernahme von Yonghui, Investment in ein AI-Unternehmen, massive Expansion eigenbetriebener Läden im Ausland, intensive Förderung der eigenen IP YOYO, Ausbau der Großformatstores MINISO LAND. Jede Einzelmaßnahme ist logisch, zusammengenommen zeigt sich: der Kapitän sucht verzweifelt nach Wachstum und versucht, die Unsicherheit auf dem Konsummarkt durch Tempo auszugleichen.

Im September 2024 erwarb Miniso 29,4 % der Anteile an Yonghui Superstores für 6,27 Mrd. Yuan. Von Ye Guofus Analyse von Pang Donglai im Juli bis zur offiziellen Ankündigung am 23. September vergingen weniger als zwei Monate; die Übernahme wurde im ersten Quartal 2025 abgeschlossen, ab dem zweiten Quartal 2025 ist Yonghui im Bericht nach der Equity-Methode enthalten.

Ein Jahr später das erste Ergebnis: Yonghui verlor 2025 insgesamt 2,552 Mrd. Yuan. Nach Anteilsausgleich verbuchte Miniso einen Investmentverlust von 813 Mio. Yuan. Der Nettogewinn von Miniso sank von 2,635 Mrd. Yuan auf 1,210 Mrd. Yuan, 57 % davon gehen auf Yonghui zurück.

Yonghui konnte 2026 zwar profitabel sein (253 Mio. Yuan Gewinn), verlor aber im Umsatz fast ein Fünftel.

Miniso und Yonghui: Das eine ein leichtes IP-Retail, das andere schwerer Supermarkt mit Frischwaren. Supply-Chain, operative Logik, Kundensegment – keine Schnittmengen. Der Synergieeffekt der Investition ist bis heute nicht sichtbar.

Ein weiteres Investment in das AI-Unternehmen MiniMax brachte Miniso zudem einen Buchverlust von fast 600 Mio. Yuan.

Gleichzeitig stieg die Verschuldungsquote von Miniso von 42,85 % Ende 2024 auf 65,6 % in der Bilanzmitte 2026. Die Diversifikation außerhalb des Kerngeschäfts erhöht den Bilanzhebel.

Die Vorbilder Pop Mart, Pang Donglai und das Investment in AI – Miniso wollte auf jedem Trend das Erfolgsrezept anderer kopieren. Doch im Geschäftsleben gibt es keinen „Abschreib-Erfolg“.

Miniso erkennt zunehmend seine eigenen Probleme und das Management reflektiert die langsamer gewordene Expansion im Ausland; es wurde angekündigt, das Expansionstempo zu regulieren und die Profitabilität einzelner Filialmodelle zu erhöhen.

Letztlich basierte Minisos Erfolg auf „Supply-Chain-Effizienz“ und „Preiswahrnehmung“. Wenn man sich zu sehr auf Dinge konzentriert, die man nicht beherrscht, verspielt man die eigenen Supply-Chain- und Kostenvorteile – das ist eindeutig ein falscher Fokus.

Eilige laufen schnell – aber nicht unbedingt weit. (Autor: Sui Yu)